직장에서 ‘ 불사 ’ 를 말하는 예술

지도자와 말하는 것은 하나의 예술이다. 이 예술 중에서 가장 어려운 것은 ‘ 아니오 ’ 라고 말하는 것이다.

지도자를 거절하는 것은 쉬운 일이 아니며, 자신의 태도를 표명하는 것을 잘 거절하고, 자신의 소장님이 짧은 재능을 알고 쓰는 것을 지도자에게 알게끔 거절하고, 어렵게 애쓰지 않고, 말을 하지 않을 뿐만 아니라, 또, 또한 자신의 태도를 표명할 수 있다

교착하다.

정경 사례: 약 10년 전, 필자는 아직 성 기자소가 역장이 될 때 한 특대 유전의 문련 주재 회장을 알게 되었다.

그의 글은 매우 잘 쓰여, 젊고 햇볕이 유아하고, 우리 문학계의 친구이다.

그 결과 이 인형은 유전 지도상 중 유전 홍보부 장관이 만년 만료되자 유전 홍보부 장관을 부장으로 지시했다.

다른 사람에겐 천재일우의 승진기회라 기쁠 수 없다.

이 인형은 각자의 뜻을 가지고 있다. 어떤 홍보부장이 되려고 하지 않았는데, 그는 나에게 아무런 구속도 없이 글을 쓰는 것을 좋아하고, 세계를 깨닫고, 생명을 깨닫고 싶지 않으며, 일의 무거한 일에 얽매이지 않고, 여덟 가지 글에 얽매여 있다.

내가 당시 그에게 말했는데, 관리는 어떤 사람이 되고 싶고, 네가 하기 싫으면 지도자에게 의사를 알리면 되잖아. 그러나 그는 유전 지도부의 가장 적합한 인선이라며 전임 홍보부장도 그를 가장 좋은 후계자로 여기고, 거절하면 지도자가 불식행으로 여겨진다고 생각했다.

이로써 이 인형은 지도자들의 간절한 기대에서 반년 넘게 홍보부장을 만들었고, 작업성과도 좋았다.

그러나 지도자들은 좋은 홍보부장을 받았을 때 이 인형은 집에서 자살했다.

그가 남긴 유서에서 홍보부장이 된 후 그는 좋아하지 않으면서도 지도자의 신임을 저버리려 하지 않고, 온갖 정성을 다해 일을 하는 동시에 문련 주석이 될 때를 그리워하는 날들이 결국 우울증에 걸렸고, 기분이 하루하루 절망했다.

그는 수없이 많은 지도 사무실에 와서 사직하려 했으나 지도자의 칭찬과 격려에 입을 열지 못하고 병세가 심해지면서 결국 이런 식으로 세상을 떠났다.

이 사례는 좀 불가사의하다. 그리고 관직을 위해 단견을 찾기 위해서다. 그러나 생생한 생생한 생필자 측면에서 발생한 사실이다. 비슷한 사례는 두 세 건이다.

지도자에게 ‘ 아니 ’ 라고 말하기가 그렇게 어렵겠느냐? 거절하기가 그렇게 어렵겠느냐? 그래, 우리 다시 한 가지 일을 잘 거부하는 사례를 보자.

상황 사례 2: 왕림은 한 대형 공관회사에서 이미 5년째 일한다.

그녀는 열심히 일하고 능력이 강하여 지도자가 맡긴 일은 실수를 하지 않고 사장의 신뢰를 받아 중요한 임무를 그녀에게 맡기는 것은 매우 안심된다.

그러나 무슨 중요한 일이든 왕림에게 하라고 하는데 지쳐서 참을 수가 없었다.

다른 동료들을 보면 연휴, 재직 지원을 받을 수 있지만, 자신은 끊임없이 향상된 작업량만 있을 때 왕림의 마음도 많은 생각이다.

그녀는 또 다른 동료에게서 몇 차례 그녀의 취직이 사장에게 부정되었다는 것을 토론하며 사장은 무슨 일이든 손에 넣을 수 있다고 생각하며, 한선에 놓여 있어 안심이 된다.

동료들은 자기도 모르게 그녀를 비웃었다. "승진했다면 사장이 어디 가서 너를 그렇게 고생하고 원망을 하지 않았던 늙은 황소야!"

왕림은 자신의 운명을 장악하기로 결정했고 지도자와 ‘ 불교 ’ 를 배워야 한다.

다음날, 사장이 또 찾아와서 새로운 프로젝트를 하자고 하는데, 왕림은 용기를 내서 말했다. “매니저님, 지금 내 손에는 이미 세 개 항목, 네 개의 작은 프로젝트가 하고 있는데, 시간이 부족한데, 이 프로젝트에서 다른 사람이 할 수 있을까.” 사장은 “왕림아, 고생을 두려워하지 않고, 고생을 두려워하지 않는 사람이야, 내가 너를 믿게 한 것이다.”

“ 그럼, 나는 가능한 한 앞으로 갈 것이다.

하지만 제때에 완성해야 할 것은 너무 긴장되니 몇 사람을 좀 도와줄 수 있을까?”왕림은 고개를 숙이고 슬그머니 말하며 마음속으로 말했다: 꼭 말해야 한다. 그렇지 않으면 내가 정말 힘들어 죽겠다.

사장은 듣자마자 먼저 멍하니 왕림을 보고 놀랍게 웃으며 말했다. "그래, 작업량이 좀 크니까 내가 몇 사람을 찾아서 도와줄게. 나중에 너희들은 잘 관리해라."

사례 분석: 이 사례 중 사장은 왕림의 작업량이 얼마나 무거운지 모르거나 이런 개념이 없거나 왕림이 일을 잘 해냈다는 것을 알고 "아니"라고 말하지도 않고, 그는 쓰기에 매우 순조롭다.

이런 지도자를 만나더라도, 그가 당신에게 연감을 쥐고, 마음가짐을 잘 조절하고, 자신이 이 일을 사랑하는 것을 밝히지만, 확실히 완성하기 어렵다.

아니면 거절하거나 지도자에게 더 좋은 업무 조건을 제공할 방법을 강구해 주십시오.

진실하게 지도자에게 당신은 슈퍼맨이 아니라면 대부분 이해할 수 있고 다시 고려할 수 있다고 밝힌 것이다.

사례 1리처럼 아예 이 일을 하고 싶지 않으며 가능한 한 빨리 지도자에게 자신의 생각을 똑똑히 말해야 할 일이 좀 더 미루어 말하기 어렵다.

정상적으로 마음을 밝히고

이해할 거예요.

가장 두려운 것은 마음에 들지 않고 지도자에게 말하지 않고 소극적으로 일하거나, 그 인형처럼 스스로 고생하고, 고통을 당하거나, 목숨도 버리지 않는다.

물론 지도자와 ‘ 아니 ’ 는 학문이다.

때때로 시간과 정력의 원인으로 때때로 자신의 능력에 대한 인식으로 인해 우리는 지도자의 일을 거절하고 싶지만 지도자의 체면과 권위에 방해되어 우리는 감히 “ 안 된다 ” 고 말하지 못한다.

하지만 그만한 결과는 일이 잘못될 뿐만 아니라 자신에게 많은 혼란을 끼치고 회사의 정상적인 업무에 영향을 미칠 수도 있다.

그러므로 적시에 교묘하게 지도자에게 ‘ 아니 ’ 라고 말하는 것은 확실히 중요하다.

사실 ‘아니다 ’는 아래에 있는 몇 가지 큰 원칙을 파악하면 일반적으로 결과는 나쁘지 않을 것이다.

먼저 말하자면, 아니다.

하여간

작업방안을 논의하는 것은 직장에서 먼저 긍정하고 부정하는 전략이 중요하다.

하급이 상급이든 상급이든 상급이든 상급이든 마찬가지다.

여기에 존중하는 문제가 있으면 접수자의 반감을 피할 수 있다.

지도자가 어떤 업무 방안이나 인사 안배를 제시할 때 먼저 지도자의 전략, 방안의 정확성을 긍정하고 자신의 생각을 제기한다.

그리고 다시 한 번 지도자의 기초에 자신의 ‘ 불교 ’ 라는 거부 방식은 통상적으로 지도자의 수용을 얻기 쉽다.

반대로 지도자는 하급자에게 다른 안배나 불만이 있을 때에도 우선 하급자가 잘 하는 곳을 분명히 해야 한다. 공로도 공로도 없고, 한 무리도 없이 사람을 때려죽일 수는 없다.

그리고 또 부하 사업의 부족과 부족을 제기하거나 개선을 원하거나 일자리를 따로 안배하는 것이 비교적 좋다.

부하가 갈등을 격화시키기 쉽고 부하의 불만도 석방 경로를 찾아야 한다는 것을 단번에 부정했다.

둘째, 동료 면전에서 ‘아니오 ’라고 말하지 마라.

업무 방안을 토론할 때, 지도자가 직원들의 업무에 대하여 반드시 동료의 직면으로 “ 아니오 ” 하는 면전에서 거절하면 지도자가 그를 안중에 두지 않고 고의로 도발하여 그의 체면을 잃게 할 것이다.

동시에 면전에서 거절을 면전에도 자신의 오만하고 자만하여 회사 동료들이 많은 사람들로 하여금 좋은 일이 생기지 않게 하고, 앞으로 일부러 너를 멀리하게 할 것이다.

가장 중요한 것은 여러 사람의 면전에서 더욱 리더의 역반심리를 야기시키기 쉬우며 지도자를 받아들일 수 없거나 마음을 편히 들어주지 못하거나 건의를 완수하거나 건의를 던진 다음 한 구절에 “ 하고 하지 않으면 안 된다 ” 며 직접 문제를 경직시켰다.

3, 지도자의 각도에 서서 생각을 배우고 있다.

만약 당신이 지도자에 대한 안건이 확실치 않다면, 자신이 ‘아니다 ’는 결과도 확실하지 않다. 선두에 서서 조급해 하지 말고, 지도자의 입장을 생각해보면: 그가 왜 이렇게 안배하는가? 다른 사람보다 더 많은 일을 시련을 겪게 할 수 있을까? 다시 생각해: 만약 내가 리더라면, 직원들이 이 이 일에 어떤 말로 나를 거절하거나 거절하면 내가 쉽게 사랑을 받는다는 생각이 든다. 이렇게 바꾸고 생각하는 후, 적절한 언어나 방식을 리더에게 ‘아니 ’를 보내는 것이 효과적이라고 할 수 있다.