기업 전략 관리 오구, 너 중수했어?

전쟁터의 칼날과 피의 비린내를 보지 않아도 상업계의 경쟁은 매우 잔혹하고 무정하다. 특히 경쟁이 날로 늘어난 오늘날 시장의 세계화의 물결과 일진천리의 기술혁신으로 기업들이 전략관리 과정을 제대로 파악하지 못하고 있다.어떻게 치열한 시장 경쟁에서 올바른 기업 경영전략을 제정하고 기업이 부패의 위치에 설 수 있을지 결정이 됐다.그러므로 기업전략연구분야는 세계적인 관리대가 우리가 잘 아는 마이클 포터 (Micchael Porter)와 새로운 한묵 (개리 Hamell)과 플래하 (c.prahalad) 등을 창의했다.

　　相对于从成功中获取经验而言，专业经理人更有必要善于从失败中汲取教训;在经营战略方面，不少知名企业也曾迷途铸错，如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见，则对于企业经营战略的相关人士，不失为一大福音;就此一思路的探索求证，肯塔基大学(University of Kentucky) Gatton讲席教授格里高利.G.戴斯(Gregory G.Dess)和芝加哥伊利诺斯大学助理教授(University of Illinois at Chicago)G.T.拉普金(G.T.Lumpkin)等专家对众多公司进行了长期深入的跟踪研究《请参阅：战略管理：创造竞争优势》，并重点探讨了它们在企业经营战略方面的得失。그들의 연구는 완전무결한 경영전략을 수행할 수 없다면 결국 한 푼도 가치 없다. 그러나 한 선천적 편차 경영전략은 기업의 지도자가 아무리 뛰어나 집행 과정이 까다롭지 않아 결국 패배할 수 없다.적절한 경영 전략을 확정하고, 더 완벽한 관철을 보완하면 기업은 백전백전백전백전백전백전백전으로 성장할 수 있다.이들은 특히 기업의 최종 성공은 반드시 출중한 전략을 갖고 있는 것은 아니다. 전략의 적절한 절실함과 뚜렷한 결함이 없다. 같은 기업전략의 실시는 반드시 신통한 지도자가 필요하다. 관건은 지도자의 정신적인 두뇌를 유지하고 저급실수를 피하는 데 있다.우리는 기업경영환경이 각기 다르다고 생각하며 전차의 감찰을 모르는 사장에게 “ 은감에 놀라 경계심을 유지하고 기업의 경영 위험을 낮춰 전철을 피하는 데 유리하다.스포츠경기의 경기장처럼 결국에는 계책을 꺾고 우승을 하려면 먼저 실수를 하지 않도록 해야 한다.그렇지 않으면 시합이 끝나지 않았으니, 너는 이미 탈락되었을 것이다.

그렇다면 많은 기업들이 앞을 잃은 7대 경영전략 함정이 도대체 무엇일까? 기업은 어떻게 이런 암초들을 우회할 수 있을까?

　1.「경쟁환경에 대한 잘못된 판단 미실 」의 처리

많은 기업들이 잘못된 인식과 경쟁환경에서 발생한 변화를 판단하고 있다.비록 그것들 중 많은 것이 차지하고 있다업종선두적인 지위와 비바람을 불러일으켰지만, 경쟁환경의 변화를 소홀히 하거나 오해하는 조짐이 결국 자신의 경쟁 우세로 심각한 침식을 겪었다.기업은 오판 경쟁환경을 피하고 환경변화에 민감한 기업문화를 키우는 것이 필요하다.그로프의 말대로 ‘편집자만이 살 수 있다 ’는 시대였다.경쟁 환경 분석 시:

93232323 발굴과 문제 문제점을 확정: 자신의 경쟁공간을 정확하게 정해야 하며 기존 경쟁자들에만 국한해서는 안 된다. 대체 및 상호 보완을 철저히 이해하는 것 외에는 잠재와 신입생의 경쟁자를 들여야 한다.

② 벤처의 평가를 관철하기 위해 ③ 결정 기준의 시험, ④ 방안의 평가, ④ 방안 평가 및 선택 과정, 유효한 경쟁 정보 시스템을 구축해야 하며, 관련 정보는 조직 내부의 유통성을 확보하고, 적절한 응용 전략을 마련할 수 있는 정확한 정확과 유효한 정보 플랫폼을 마련할 수 있다.

　2. 편파를 잃은 가설 전제 를 둘러보았다.

일부 기업들은 자신의 전략을 일련의 잘못된 전제 조건 위에 세우거나 환경조건의 변화에 따라 전략 결정을 갱신하는 전제 가설을 가설해'좋은 약을 잘못 본다'는 현상을 초래한다.매니저는 이런 함정에 벗어나야 한다. 반드시:

93232323 때 자신의 습득에 대한 일부 가설, 전제와 이념을 디지털화 치밀하게 검증했다.결정자의 주관적 행위는 숫자 검증되지 않은 일부 당연한 전제 조건이 종종 추타를 거치지 않고 채택되고, 이에 따른 기업 경영전략 잠재는 매우 큰 위험을 숨기고 있다.{page ubreak}

 

모든 전제 가설은 강력한 일치성이 있을 것이며 총체적 전략 프레임에서 서로 상영할 수 있다.

기업경영전략에 대한 중요성 차이에 따라 전제별 분류를 가설하고 빗과 구분 관리를 구분한다.

각종 전제 가설에 대한 추이와 환경의 변화에 따른 변화를 잊지 말아야 한다.

　3. ‘경쟁 우위 를 피하는 자기 약화 ’

일성불변의 기업 전략을 채용하거나 정지된 관점으로 대하다전략기업이 외부 환경의 변화에 적응하지 못하고 기업의 한때 강세는 지속적인 경쟁 우세로 바뀌지 못하고 시장 경쟁에서 사람들이 하락할 수밖에 없다.이 곤경에 직면하여 기업들이 시장에서 지속적인 경쟁 우위를 유지하기 위해 기업의 주관은 반드시 필요하다.

시스템, 동태의 전략 관리 의식을 구축하고 기업의 경영 활동이 흐름의 기초에 집중돼 기업의 관건적인 가치 사슬에 집중하고 있다.

기업의 증가 활동의 범주를 확장하여 고객과 공급업체를 포함할 수 있게 한다.

기업의 가치사슬의 각 코너는 경쟁 상대의 우열을 관화하고 가치사슬을 둘러싸고 다양한 형태로 가치사슬을 만들어야 한다.9335는 기업의 각종 부가가치 활동에 대해 경쟁환경의 움직임을 중시하고 혁신방식을 기업으로 독특한 가치를 보태야 한다.

　　4. ‘맹목적으로 자손가치를 확장하다 ’

경쟁 시장 환경의 압박이나 안내에 직면하면 기업은 흔히 자신의 조건을 고려하지 않고 다원화된 충동에 굴복하고, 무작정 자신이 못하는 업무 영역에 진출한다. 그 결과는 흔히 득의불상실하고, 오히려 기업 가치 사슬 활동력의 기초를 삭감했다.기업의 핵심 경쟁력은 기업이 시장에서 입족하는 근본이며 기업의 경쟁 우위의 원천이고, 다원화경영이 건설되어야 하며, 기업의 핵심 경쟁력의 소장을 겨냥해야 한다. 따라서 기업의 다원화 과정에서 반드시 새로운 업무 분야에서 회사의 핵심 경쟁력을 얻을 수 있는 강력한 지지를 얻고, 증가 과정에서 상응한 경쟁 우세로 전환할 수 있다. 그래야 다원화 경영의 협동효과를 얻을 수 있다.기업의 가치 사슬 차원에서 새로운 업무가 전체 기업의 기존 가치 사슬의 자연이 확장되거나 효과적으로 보충할 수 있다면 다원화 경영 결정의 중요 부호가 되어야 한다.

　5. 조직 구조에 수제된 병목

전통적인 기업 조직에서 각 부서 간 기능 (function) 은 경위가 분명하고 다른 기능과 책임을 진다.기업전략의 실시 과정에서 조직 구조상의 단벌 분할루는 흔히 뛰어넘는 장애로 변한다.그래서 전통조직틀아래, 각 각 다른 직능 부문을 뛰어 나아가 효과적인 조정 체계를 세워 핵심 흐름을 주도하고, 촉도의 어려움을 긴밀하게 다뤄야 한다.이런 곤경을 돌파하려면 기업은 전통적인 조직구조에 환골탈태하는 프로세스 개조 (BPR) 를 철저히 해소할 수 없는 활동을 제외하고는 새로운 경계를 만드는 조직 형태를 만들어야 한다.여기에서도 업무 흐름과 가치 사슬 개념과 방법을 적용해야 한다. 우선 기업의 총체적 경영목표, 전략적 분위기, 전략적 관건적 통제점, 관건적 통제점, 상호 간의 상호 영향 관계를 규제해야 한다.이어 설계 상대적 조직 구조에 이어 그 다음은 같은 조직 내와 다른 조직 간에서 조화와 통합을 실현하고, 명확한 목표를 수립하여 효과적으로 소통하고, 직능 부문의 조직기구를 이용해야만 울타리를 뚫고 조직의 각 부문의 주옥을 뚫고 자유롭게 운영할 수 있다.{page ubreak}

 

　　6. 전략적 관리를 피하는 ‘실종 ’

전략 관리 실종 은 일반적 으로 두 개 기인 = 기업 맹목적 추구 일부 무단 을 추구 하는 목표, 둘째 는 기업 전략 통제 체계 불균형 을 기업 문화, 격려 시스템 과 행동 규범 3 자 사이 에서 균형 을 이루 고 있다.전통적인 전략 CCTV 프로세스의 4부곡은 9323 (933) 가 전략을 제정하고 구체적인 목표를 정하고, 9333333사 (93333사) 는 기정 목표를 기준으로 기준으로 실적을 평가한다.이처럼 정적 전략 모니터링 과정 관리가 부족하기 때문에 전략적 제정 과 전략적 통제 사이의 시간 지연을 초래하는 것은 비교적 평온한 경쟁환경에 대처할 수 있으며 동태, 변덕스러운 환경에서 숨김없이 숨김없이 숨김없이 통제 우려도 있다.전략 시행 상태 를 시행 하 고 기업 은 '쌍환, 더블 단추' 의 감시 관리 체계 를 사용해야 한다. 목표 자체 도 계량 분석, 실시간 평가 를 진행 하 고 매 목표 의 효용 함수 와 과정 관리 의 관건적 통제점 과 관건이 기업 의 관건 흐름 매일 의 증가 활동 을 눈여겨 관리해야 한다. 관건치 의 위해와 잠재적 위험 을 초월 할 때 효과적인 규정 조치 를 취해야 한다.전략 제정과 전략 통제 간에는 정보를 통해 전략적 통제 간행으로 완전하고 동태가 지속적으로 지속되는 전략 관리 체계를 세우고 있다.또 기업전략적 목표와 일치하는 기업문화를 건설하고 상응하는 격려 체제와 내부 통제 체계를 완벽하게 해야 한다.또한 기업문화, 총체적 목표, 전략적 목표, 전략적 목표 및 각 관리 시스템의 조화를 촉진시켜야 하며, 시간에 따라 외부 환경의 변화에 적응하는 변화를 확보해야 한다. 이 때문에 조직은 변혁환경에서 불가결한 유연성을 유지하고, 기업은 전체적으로 존재하며, 그 내부에서는 전략 관리에 대한 단계별 방향과 횡포성을 유지할 수 있지만, 기업은 사회 전체의 구성 세포로서 외부 환경의 안정적인 상호관계를 유지해야 한다. 정상자생존과 적자생존할 수 있다.상호적성이 사실상 반영된 것은 기업이 내외부 각종 요소 변화에 대한 민감성과 호응성이라는 것이 기업의 불확실한 생존 법보다.

　　7. 리더 실효 해결

기업 전략의 실시 과정에서 강력한 리더가 최종 성공에 대해 중요한 역할을 하고 있다.그러나 흔히 많은 기업의 고급 주관은 강퍅한 자용을 발견할 수 있고, 우연함과 우유부단함과 일부 기본 원칙에 대해 기망한 것은 기업이 전략 계획을 실현할 때 시급히 필요한 강력한 리더십을 제공할 수 있다.이런 기업들은 속수무책의 난감한 상황에 빠질 수 있는 기업의 전략적 기획도 종종 가망할 수 없는 공중누각이 된다.기업의 주도적 목표를 성공적으로 이끌어야 한다. 기업주관은 조직에서 변혁의 긴박감을 창조하고, 신속하게 행동과 집행력 강화, 집행력 강화, 기업의 원경적 계획을 조성하고, 희망 계획에 달성하는 구체적인 행동 계획을 세워야 한다. 기업의 분투 목표를 넓게 설정하고, 이들이 기업의 전략적 목표를 달성하기 위해 전략적 목표를 앞장서서 공헌을 세우기 위해 노력해야 한다. 또 전략 실시 과정에서 얻은 득실 변화 제도화, 실질기업 PDCA 관리 시스템을 정비하고 있다.이렇게 해야만 기업의 상하가 동심동심으로 정해진 전략 방향을 향해 차근차근 매진할 수 있다.

전략관리 7대 오구는 전략 관리 과정에서 주의해야 할 분야다.시장 경제 세례를 받고 있는 중국의 전문경영자에게 특별한 차감의 의미를 가지고 있다.기한이 지나지 않은 시장 경제 연대에 우리는 이미 많은 비바람을 불러 일시적인 기업을 목격했다. 기업경영전략상의 실수로 그 흥도 만만치 않다는 것을 목격했다.여러 기업들이 저지른 전략적 실수는 많은 방면과 본문의 묘사가 일치하지 않는다.

많은 회사의 실수 (거인 회사는 하나의 예다)이다. 우선 첫 번째 오구에 빠져 경쟁환경을 잘못 판단하고 경제환경이 과열된 상황에서 무모하게 낙관적으로 폭리 가 있다고 생각한다.자신의 핵심 능력에도 불구하고 기업의 미래의 칩을 자신의 장점이 없는 산업에 잘못 깔려 있다. 이것은 맹목적 다원화로 기업의 가치를 잃고 허둥대며 4번째 오구에 빠졌다.而且在企业规模急剧膨胀后，没有调整相应的业务流程及领导模式，仍沿用原来的管理思维、方式，根本无法适应企业发展后接踵而至在价值链上复杂性管理需求，整个公司逐渐出轨不在一种正常的受控状态，主要部门和支援部门之间无法整合产生协同效应，这种状况正是文中所述第5和第6个误区的体现;当多元化策略导致公司资金短缺时，公司的决策层也仅仅是剜肉补疮，抽调保健品业务的资金来填补房地产的无底洞，而从来没有冷静地评估一下自己到底是否应该涉足其间，这恰是第2个误区的病症;结果是非但在房地产上无力回天，保健品业务也从此一蹶不振。이런 여러 가지 전략적 착오가 뒤늦게 거인 회사들이 나중에는 멸치의 재앙도 있다.