장지용 재무 결과와 브랜드 충성도

“재무 결과와 브랜드 충성도는 다르지 않다 ”며 이녕그룹 회장 겸 최고경영자 장지용 전문의는 “ 네가 CEO 를 하러 왔다 ”고 말했다.

2004년 초 이닝은 12년 동안 회사를 위해 봉사한 청년 직원에게 말했다.

이닝은 이 세기 초부터 저조로 엄격하게 자신의 손으로 창설한 회사 비하인드 를 숨기고 있다. 장지용은 이녕사를 개방운동, 패션, 글로벌화 기업 이미지로 만들려고 노력했다.

‘ 스포츠산업은 일반적으로 한 국가 GDP 의 1% ∼ 2%%, 현재 0.2%, 10배의 성장 공간을 차지하고 있다.

5년 안에 중국 GDP 가 배로 20조 위안을 넘어 체육용품은 최소 1000억 위안에 이른다.

반면 한 업계 3위는 최소 30%의 시장 점유율을 보유하고 있다. 1 브랜드는 10%를 차지해도 한 매출이 100억 위안에 이른다.

장지용

이삼련의 생활 주간: 어떤 의미에서 이닝은 협찬회, 아시안게임에 의존하여 사람의 마음을 사로잡는 것이다.

2005년을 뒤돌아보면 너희들은 더욱 충분한 준비를 하고, 꼭 얻고 있지만, 2008년 올림픽 협찬에 아디다스에게 패배했다.

이 장소 입구의 대결은 “ 이닝 ” 이 어디에 졌습니까?

장지용: 가장 중요한 것은 재무 자원이라고 생각합니다.

올림픽 협력 파트너 안에서 재무 자원에 대한 요구가 있다.

사실 이 문턱에 도달하는 것도 표준이 아니지만 전체 권중 평가에서 재무는 매우 중요한 측면이다.

글로벌 시장의 혜택이 있기 때문에 이 원가를 분담하는 것은 사실 유리하다.

한편, 각 회사의 위치는 다르다. 일부 회사에서는 올림픽이 가장 중요한 브랜드 자산이다. 이런 경쟁은 불가피하다.

이것은 이전의 체제와 다른 경쟁이다.

또 중국과 글로벌 스포츠 용품이 갈수록 중요한 시장도 관계가 있다.

그 용량은 끊임없이 성장하면서 세계적인 지위가 상승해 국제 브랜드도 대규모 투입을 원한다.

올해와 내년 수입의 16%~18%를 올림픽 전략을 포함한 브랜드건설에 쓰지만 해외의 큰 브랜드 회사와 비교해 백분율이 높지만 양은 작다.

이것은 상업화의 경쟁이고 공평한 경쟁이다.

경쟁의 결과는 본질적으로 중국 체육용품의 발전을 촉진시켰다.

‘ 이녕 ’ 후원자 ’ 는 스포츠에 대한 협찬이 있었고, 이전의 후원자가 중국 체육 프로젝트의 측면에서 2000년 첫 국제 협찬 사업은 프랑스 체조팀에서 시작됐다.

요 몇 년 동안 ‘ 이녕 ’ 의 협찬은 더 목적성이 있는 것 같은데, 상업과 장사가 더욱 밀접해졌는가?

장지용: 그렇군요.

우리는 예전에 많은 협찬 프로젝트가 있는데, 브랜드와 관련이 많고, 사업과 관련이 상대적으로 적기 때문에, 예를 들면 체조, 다이빙, 사격, 탁구를 포함하고 있지만, 사실 그것은 사업이 크지 않으므로, 당신은 얼마나 많은 사람들이 체조복을 살 수 있을 것 같습니까?

2003년부터 우리의 상당수의 협찬은 운동시장과 관련해 스포츠 마케팅 투입이라 불리며, 경기 협찬, 개인협찬, 개인협찬, 개인협찬을 포함한 3부분은 이미 매년도 비용에 포함되어 있다.

우리가 선택한 기준이 달라지기 시작하는 것은 예를 들면 농구, 달리기 협찬으로, 스페인과 아르헨티나의 농구를 협찬하는 것은 우리가 성장하는 농구 운동화 사업과 관련이 있기 때문이다.

만약 내가 더 돈이 있다면 특유의 개성을 가지고 우리 브랜드 개성과 잘 어울리는 스포츠스타를 찾을 수도 있지만, 스포츠 스타는 협찬팀보다 위험이 크다. 운동으로 인해 운동에 상처가 생기거나 다른 의외로 번거로울 수도 있다.

비즈니스 수익이 없어도 이녕 유명 브랜드 인맥, 공공 이미지와 정부 관계를 쌓았다고 믿는다.

내가 궁금한 것은 ‘이녕 ’이 20년 전 나이크, 아디다스 같은 비즈니스 모델을 선택해 ‘브랜드 ’를 선택했고, 대부분의 중국 의류 제조업체, 에피소드 생산부터 중국의 노동력 원가 우위를 이용했다.

장지용: 운동화는 그때 아주 새로운 개념이었는데, 그 때 중국 브랜드가'십가'라고 불렀는데, 국제브랜드가 더 이르고, 나이크는 80년대 초에 중국 진출했다.

스포츠 용품 업계에서는 사실 국제 브랜드가 먼저 중국에 들어가 스포츠 브랜드의 개념을 가져왔다.

이녕의 상업 감각은 중국 건리보그룹과 무관하지 않다.

헬리콥터가 브랜드를 만들면서 그때는 가장 앞선 기업이었고, 또 광동에서 홍콩 지역에 많은 상인들과 접촉이 많았다.

'이녕'은 당시 호영동과 왕래가 많았고, 이들과의 접촉은 사실 상업적 감각에 많은 입력을 했다.

이녕은 브랜드의 기업으로, 브랜드, 전체 공급 체인 관리, 제품 창신과 개발, 공장을 하지 않고 소매를 하지 않는다.

보스 개인의 상업 감각은 일반적으로 창업 기간에 상업 패턴의 설립을 결정했다.

'경자산, 중브랜드'의 비즈니스 모델은 이녕'의 일거에 성공했다.

장지용: 이런 회사 통로가 우선입니다.

우리는 지금 ‘ 특허가맹 ’ 을 말하는데 사실 1990년대에 이런 것을 하는 것은 매우 적고 90년대 진정으로 이런 방식으로 장사를 발전시키는 것도 매우 적다.

사실대로 말하자면, 그렇게 하는 것도 하나의 전략적 선택이 아니다.

90년대 초에 한 민영회사가 백화점에 들어가기가 쉽지 않아서 어쩔 수 없다. 대체로 이닝의 동료, 한 곳마다 특허가맹을 시작하고, 이녕 자체의 구동력을 더해 성공했다.

당시 이녕이 과감하게 회사 운영 차원에서 일부 개혁을 진행했으며 당시 ‘이녕 ’ 브랜드에서 세 가지 큰 품종의 회사를 합병했다.

우리는 1995년 이전에 3개 회사였다: 베이징에는 신발을 만드는 회사가 하나 있다. 광동에는 운동복장을 하는 회사가 있다. 베이징에는 또 다른 사복도 있다.

당시 경로가 혼란스러웠고, 한 고객이 각각 경쟁하면서 사업의 초기 창업에 도움이 될 수도 있지만 앞으로 갈수록 내모가 크게 느껴졌다.

그래서 개혁 결과는 세 회사를 하나의 관리로 바꾸어 1995와 1996년의 고성장을 촉성했다.

이번 회사의 역사상 휘황찬란한 성장, 1997년부터 이녕의 매출액은 10억 위안에 그치고 있다.

장지용: 1996년 곧 끝날 때 이녕과 회사 관리층은 낙관적으로 이듬해 10억원을 돌파했다.

나는 1997년 2분기에 우리가 갑자기 장사액이 떨어지기 시작했다.

이녕은 18년 역사로 27개월의 마이너스 성장은 1997년 2분기부터 2000년까지 2년여간 마이너스 성장이다.

이 마이너스 성장은 몇 가지 원인으로 가져온 것이라고 생각한다.

첫 번째 이유는 전체 거시경제환경이 동남아시아 경제위기가 중국에 대한 충격은 예상치 못했지만 소매와 소비 분야는 하락했다.

나는 그것이 가장 중요한 충격이라고 여겨본 적이 없다. 가장 중요한 것은 우리 회사 자체에 문제가 생긴 것이다.

어떤 문제?

장지용: 겉으로는 제품 구조가 충격을 받았다.

당시 소비의 가장 큰 품목인 티셔츠는 2분기 심각하게 쌓여 60여만 건을 쌓았고, 가을이 되면, 우리의 사복 재킷 제품도 대량으로 쌓였다.

당시에도 우리는 경쟁이 가져왔다.

우리 제품의 가격은 남쪽보다 많은 제품의 가격이 비싸요. 왜냐하면 자신이 브랜드가 있다고 생각하기 때문에 그때는 브랜드만 쓸모가 없었습니다.

왜?

이 브랜드에 부가된 제품의 특징은 당신의 브랜드에 맞는 것이기 때문이다.

우리는 그때 주로 면제품을 만들어 일반 티셔츠를 가지고 있었다.

그 해 ‘이녕 ’은 티셔츠가 있는데, 1년 매출이 수백만 건이나 되지만, 복제는 너보다 20% 싸면 쉽게 물리칠 수 있다.

즉, 너희가 처음부터 나이크 같은 패턴을 썼지만, 국제 브랜드처럼 브랜드 콘텐츠를 건설하는 것은 이녕의 금자 간판이다.

이렇게 되면 시장의 경쟁이 충분하면 그것은 영문할 수 없다.

하지만 2001년 인수회사 관리를 마케팅한 후에도 브랜드 운영이 아니라 통로 개발을 계속하고 마케팅 네트워크를 확대한다.

왜?

장지용: 당시 가장 큰 문제는 우리 매출액이 너무 낮아서 시장 점유율을 확대하는 데 있어서 당시에 직면한 문제였다.

이 문제에서 직접 출발하는 것은 두 개의 제한된 자원, 당신은 선상에서 내리는 것입니까?

투선상에서는 브랜드를 재정비하고 광고를 하고 이미지를 만들어 제품 개발을 하는 것이다.

선 아래 부분은 뭔가요?

돈을 통로 안으로 던지다.

재무의 압력이 얼마나 됩니까?

장지용: 우리는 2년 넘게 떨어져서 계속 하락했다.

우리가 가장 높았을 때 1996년에는 6억 5000만 위안의 인민폐의 수입이 27개월에 5억 원까지 떨어졌다.

그 2년여의 단계는 매우 고통스러웠다. 매달 매출이 하락하고 있다는 압박은 매우 크다.

재무 자원이 부족하면 당연히 한 회사와 브랜드 운영의 근본적인 문제이다.

너는 브랜드를 발전시켜야지, 너는 사람을 초청해야지, 모두 지갑을 가져야 한다.

너는 돈이 없으니 하기 힘들다.

거성을 찬조하겠다고 했는데 어떻게 그럴 리가 있겠어요?

네가 먼저 살아야 한다. 가장 큰 도전은 현금의 문제다.

삼련 생활 주간 확대 가게가 가장 직접적인 선택?

장지용: 그때 나는 결정을 하고 먼저 선을 선다.

먼저 선 밑의 장점은 무엇입니까?

빠르고 현실적이다.

선 아래는 무엇입니까?

가게를 하나 더 개설하면, 당신은 한 몫, 한 몫, 당신의 회사의 재무는 조금, 재무가 조금 더 많고, 재무는 조금 더 많고, 다음 단계에 대한 투자가 조금 더 늘어난다.

이런 논리입니다.

2000년부터 우리는 수백 개의 가게가 있었고, 이후로 4000여 개로 발전했다.

선상에서 그렇게 선명하지 않았다고 13% 라고 솔직하게 말했다.

우리는 2002년에야 시작을 시작했고, 이 해에야 비로소 시장부를 세웠고, 이전에는 이 부서도 없었다.

라인을 어떻게 만들어요?

당시에는 개인적인 느낌에 따라 보급될 뿐이다.

그러나 하나의 회사로서 조직을 짓고 전문화된 각도에서 해야 한다.

이 논리적 절차는 옳다. 다국적기업의 성장은 불가능하기 때문이다.

먼저 선 아래로, 당신의 기초 네트워크를 완성하고, 일정한 재무 자원이 있는 후 제품의 지속적인 개선을 하고, 상품을 제품에 투입하고, 제품은 지속적으로 개선된 후 브랜드의 재팀을 만들어야 한다.

그러나 일반적으로 마케팅의 각도에서 좋은 브랜드를 선점하고 상품을 정위해 다시 위치를 정하는 경로가 다르다.

뭐 때문에?

한 가지 현상이 있다. 중국은 먼저 성장하고 발전한 것이다.

내가 국제시장에 진출할 때 반드시 충분한 재무자원을 쌓았기 때문이다.

당신은 충분한 재무에 축적되어, 한 곳에 도착해야만 자신의 브랜드의 위치를 세울 수 있으며, 상품을 만들고, 다시 통로를 만들 수 있습니다.

하지만 현재 중국에는 자본 구동적인 회사가 하나도 없다.

본질적으로 이녕사와 진강계 (진강계) 는 두 줄의 정반대 길을 택한 것으로 보지 못했다.

반면 양자의 공통성은 자본을 먼저 축적해 브랜드를 만드는 데 있다.

다른 것은 ‘이녕 ’이 마케팅을 주도한 ‘진강과 ’는 저원가 생산 주도로, 이녕의 천연 우세이기 때문이다.

장지용: 2000년 두 번째 전략 전환, 진정한 사고 브랜드 문제를 진정으로 고려, 진정한 한 회사의 지속적인 성장은 무엇에 의존하는 비즈니스 패턴과 핵심 능력이다.

회사 내부에는 신발과 의상을 만드는 회사가 아니라 스포츠를 보급하는 회사다.

이것은 완전히 다른 개념이다.

만약 당신이 진정으로 운동회사로 바뀔 때 한 제품으로 소비자와 연결되는 체로 운동과 긴밀한 관련이 있다.

면 제품인데 면 제품에 뭘 넣을까요?

예를 들면 가래카를 더 많이 넣으면 탄성이 좋고 땀을 빼는 것도 좋다.

이것은 보통 비운동적인 제품과 구별된다.

스포츠 상품을 만들면, 당신의 신발은 일상적으로 걸을 수 없고, 정말 농구를 하기에 적합하다. 이 운동종의 위도를 구분하기 때문에 각 종목마다 운동의 특징이 다르기 때문에 기능이 다르다.

사실 우리는 이전에 이 위도에서 생각해 보지 못했기 때문에