アパレルファストファッションブランドユニクロ：従来のチェーンストアモデルを刷新

どの製品も大ヒットさせ、在庫を溜めずにたくさんの小売り企業の究極の夢、ユニクロが実現しつつある。

ユニクロは研究開発、設計、生産、販売の各段階での転覆的な革新を通じて、独自の管理モデルを創造した。例えば、ユニクロは70%がベーシックで、その在庫量は他のアパレル企業に比べても少なく、ミス率は低く、在庫圧力は軽い。しかし、ユニクロはどのアイテムも深く開発しており、1つのアイテムは、丸襟、V襟に分かれており、老若男女のアイテムがカバーされていることが多い。特に色の表現では、各品種の多くが4、5色ある。さらに重要なのは、シンプルなデザインのため、特定の人々に限らず、直面する消費者はむしろ全面的であり、より大きな市場規模を形成することである。

ユニクロは世界に数千店あり、店舗ごとに状況が異なる可能性があります。例えば、広州半ズボンを履くほど暑いのに、東北ではまだ綿入れが売られているかもしれない。これに対し、ユニクロは規制手段において、ファーストリテイリンググループのceo柳井正氏は「本部が決定し、支店が従う」という従来のチェーン店モデルを完全に否定した。店長は大きな権力を与えられ、権力を沈下させた。

彼らは本部を「サポートセンター」と呼び、それぞれのエリアや異なるタイプの店舗に基づいて営業目標を定め、店長は店舗の位置、客源に基づいて、自分で注文量を決定し、調整することができ、商品陳列、店舗運営方式、広告チラシの内容なども自主的に決定することができる。しかし、地域と本部の調整に従わなければならない。店長はいずれも重任を任されながらも対応責任を負う--店舗を自社として経営し、店舗の販売と在庫に責任を負う。

「独立自尊心のあるビジネスマンのように自分の店を経営してほしい」というのが、柳井正氏のユニクロ店長一人ひとりへの要望だ。

「週」は、ユニクロの管理サイクルの基本単位です。7日間、ユニクロでは何でも起こりうるので、店長は毎週のデータに基づいて、あるパンツのsサイズの生産量を増やし、あるTシャツの黄色のモデルの生産を中止し、あるコートの左胸ポケットを取り除いたり、ある男性コートの女性モデルを発売したりすることにしました。これらの調整は、消費者の商品に対する反応に基づいています。

「例えば今年のこれは製品あまりよくありませんが、次の改良をするときはどうすればいいのか」や「あなたたちの『メーデー』の販促活動は不十分かもしれないと思うので、3日前にやるべきだなど」と、回答を受けた時間は通常1週間を超えない。これは、各店舗が今週の販売状況に応じて来週の経営計画を調整することができ、工場は迅速に生産数量を調整することができ、設計部門は迅速に顧客の反応を次の段階の商品企画に投影することができることを意味している。このような週単位の管理サイクルは、ユニクロが在庫ゼロを実現する秘密であり、ファーストリテイリングが自分の名前に託した理念である迅速な販売でもある。