어떻게 기업 관리자 의 혁신 과 인지 향상

 관리자 의 혁신 과 인식 을 향상 시 키 려 면 여기 서 더 많은 혁신 이 필요 하 다. 우 리 는 직원 들 이 더욱 창의 적 인 사 고 를 하고 창업 정신 을 가 져 야 한다."요 몇 년 동안 나 는 이 일 을 계속 제창 해 왔 지만 상황 이 바 뀌 지 않 은 것 같 아서 정말 우울 하 다."이것 은 고객 의 최근 감탄 이다. 그 는 중 규모 의 전문 서비스 회사 이다.임 원1.

여기 서 더 많은 혁신 이 필요 하 다. 우 리 는 직원 들 이 더욱 창의 적 인 사 고 를 하고 창업 정신 을 가 져 야 한다."요 몇 년 동안 나 는 이 일 을 계속 제창 해 왔 지만 상황 이 바 뀌 지 않 은 것 같 아서 정말 우울 하 다."

고객 의 최근 감탄 이다. 그 는 중간 규모 의 전문 서비스 회사 임 원 이다.조직 원 들 이 매번 새로운 아 이 디 어 를 시도 하도록 독려 하고 있 음 에 도 불구 하고 실제 직원 들 은 극히 이례 적 이다.

나 는 그 에 게 더 물 었 다. 그 가 말 한 '직원 들 이 모든 기 회 를 이용 하도록 격려 하 라' 는 것 이 무슨 뜻 이 냐 고 물 었 다.그 는 혁신 에 대한 요 구 는 하나의 선 으로 최근 의 모든 소통 을 관통 했다 고 설명 했다.회사 의 임 원 들 은 혁신 이 필요 하 다 고 거듭 강조 한다. 그렇지 않 으 면 자신의 발판 을 잃 게 될 것 이다.그들 은 시장 에서 좋 은 기 회 를 놓 쳐 서, 지금 은 매우 앞서 가 고 있 는 구체 적 인 사항 들 을 토론 하고 있다.그들 은 이런 실 수 를 조금 만 더 하면 회사 가 시장 에서 의 선두 자 리 를 잃 을 것 이 라 고 걱정한다.회사 직원 대부분이 '알 아 들 었 어' 라 는 말 이 무색 하 게 들 렸 지만 그들의 행동 은 변 함 이 없 었 다.

그래서 나 는 그 에 게 조직 내의 실 패 를 어떻게 대 하 느 냐 고 물 었 다.그 는 이 문제 에 어떻게 대답 해 야 할 지 몰 랐 다.이전에 그 는 지금까지 이 일 을 진지 하 게 생각해 본 적 이 없다.그의 첫 번 째 즉각 적 인 반응 은 "(실 패 는) 피해 야 할 어떤 일" 이 었 다.이 말 이 나 오자 그 는 바로 이 대답 의 고유 한 문 제 를 알 아 차 렸 다.

불 행 히 도 이 고객 의 이 야 기 는 오늘날 조직 에서 매우 흔히 볼 수 있다.기업 이 더 많은 혁신 노력 을 해 야 한 다 는 점 은 논리 적 이지 만 시간 이 지 날수 록 혁신 은 나타 나 지 않 았 다.이 유 는 간단 하 다. 정서 적 인 문제 이지 논리 에 맞지 않 는 문제 가 아니다.혁신 적 인 노력 은 위험 할 수도 있 고 실패 할 수도 있다.실 패 는 따끔 하 다.그래서 실패 에서 가 시 를 빼 낼 방법 을 생각 하지 않 으 면 혁신 을 할 수 없다.

우선 현명 한 실패 가 무엇 인지 정 의 를 내 려 야 한다.당신 의 조직 중의 모든 사람들 은 성공 이 무엇 인지 알 고 있 습 니 다.그것 은 당신 이 일정표 에 올 릴 일 입 니 다: 수입 을 늘 리 고 원 가 를 낮 추 며 제품 을 내 놓 는 등 입 니 다.똑똑 한 실패 가 무엇 인지 아 는 사람 은 훨씬 적다. 똑똑 한 실 패 는 실패 해도 영광 이 고 축 하 받 아야 할 실패 이다.심사숙고 하고 치밀 하 게 계획 을 세 웠 으 나 어떤 이유 로 하지 못 했다.직원 들 이 실 패 를 받 아들 일 수 있 도록 그들 을 정의 해 야 한다.실 패 를 정의 하지 않 으 면 모든 실 패 는 위험 해 보 이 므 로 창의 와 혁신 을 말살 할 수 있다.

현명 한 실 패 를 판단 할 때 고려 해 야 할 문 제 는 우리 조직 내 에서 무엇이 현명 한 실 패 를 초래 하 는가 하 는 것 이다.무엇이 어 리 석 은 실 패 를 초래 합 니까?구체 적 으로 어떤 가이드 라인, 방법 이나 절차 가 똑똑 한 리 스 크 의 특징 을 묘사 할 수 있 습 니까?우 리 는 직원 들 에 게 똑똑 한 실 패 를 보 여 주 는 뚜렷 한 예 를 제시 할 수 있 습 니까?당신 은 직원 들 이 실패 의 정확 함 과 잘못된 방식 을 잘 알 기 를 바 랍 니 다.

다음 단 계 는 성공 을 장려 할 뿐만 아니 라총명 함 을 장려 하 다의 실패.현명 한 실 패 를 정의 하면, 현명 한 성공 을 장려 하 는 것 과 같은 보상 을 해 야 한다.이렇게 하면 직원 들 에 게 조직 에서 어떤 행동 을 하 는 지 알 리 는 강력 한 메 시 지 를 보 낼 것 이다.예 를 들 어 인도 타 워 그룹 (Tata) 의 '혁신 적 인 전망' (Innovista) 프로젝트 는 올해 의 혁신 상 뿐만 아니 라 최 우수 시도 상 도 수여 했다.후 자 는 '과감하게 시도 상' ('Dare to Try award') 이 라 고 불 리 며 가장 주도면밀 한 사고 와 좋 은 실 패 를 했다.그들 은 2008 년 에 이 프로젝트 를 처음 내 놓 았 을 때 '과감하게 시도 하 는' 팀 이 별로 없 었 다.수상자 들 이 다른 수상자 들 과 함께 CEO 들 의 찬 사 를 받 는 모습 을 보 게 됐다.2011 년 에는 132 개 팀 이 이 상 을 받 았 다.타 워 그룹의 세심 한 표창 은 직원 들 이 위험 을 무릅 쓰 는 가치 에 대한 생각 을 바 꾸 었 다.직원 들 이 저 지 른 똑똑 한 리 스 크 가 증가 하면 서 아이디어 의 수량 도 증가 했다.

마지막 으로 매니저 로 서 위험 을 무릅 쓰 고 투명 하 게 행동 하 라.지도자 로 서 당신 은 위험 을 무릅 쓰 고 그 자리 에 앉 을 수 있 습 니 다.당신 은 성공 이 가 져 다 준 공정 한 성 과 를 얻 었 고, 잊 지 못 할 실패 경험 도 있 습 니 다.너의 부하들 과 이 일 들 을 나 누 어야 한다.그들 과 당신 이 이 두 가지 측면 에서 어떻게 처 리 했 는 지, 당신 이 어떻게 잘못 을 저 질 렀 는 지, 어떻게 하면 위험 을 줄 이 고 불확실 성 을 어떻게 처리 하 는 지, 그리고 당신 이 어떻게 성공 하 는 지 를 공유 하 세 요.그들 에 게 당신 의 의사 결정 과정 과 당신 이 어떤 지 보 여 주세요.이해득실 을 따 져 보다.득실.그들 에 게 똑똑 한 위험 을 감수 하고 배 울 때 그들 을 지지 한 다 는 것 을 알 게 하 라.