아디다스 공급 체인 전략

2005년 8월 한 뉴스는 스포츠 상품업계를 놀라게 했다: 유럽 최대 운동품 제조업체 독일 아디다스 소로몬은 3일 31억 유로원의 미국 예보 회사를 인수할 계획이며 세계운동품 제조업 패주 미국 나이크 공사에 도전하기로 했다.

나이크에 버금가는 미국 2대 스포츠 제조업체, 전 세계 3위, 협의에 따라 자신의 브랜드를 계속 보류하고, 본부는 여전히 미국 마사제주 칸턴에 머물고 있다.

인수 후 아디다스는 나이크와 절대적인 미국 시장의 실력을 증강시켰다.

게다가 앞서 아디다스가 이닝을 격파하고 베이징 2008 올림픽 유일한 스포츠 상품류 동반자가 되자 NIKE 규모와 상당한 새로운 스포츠 상품 왕국이 수면으로 떠올랐다.

아디다스의 전설은 세계적으로 유명한 스포츠 브랜드를 창립하는 아디다스 소로몬은 스포츠 복식, 구두류 용품, 기계적인 세계적인 유명회사이자 유럽 최대 스포츠 제조업체다.

현재 아디다스 소로몬그룹은 그의 소속 3대 브랜드 시리즈에 새로운 구성을 이루고 있으며 아디다스 브랜드를 3대 시리즈로 나누고 있으며 아디다스 스포츠 표현 시리즈 (예전의'스포츠 무결 '시리즈 (예전의 클래식 시리즈)와 스포츠 패션 시리즈 (기존 클래식 시리즈)을 비롯해 각 시리즈를 각각 자신의 로고 각각 다른 사람들로 자리매김했다.

이 자리는 전통적인 스포츠 용품사들이 의상과 구두로 나누는 방법을 근본적으로 바꾸었다.

현재 주로 제공되는 제품은 ADIDAS 축구용품, 사계절 각종 패션 (달리기, 축구복, 농구복, 농구복 등), Bonfire, 스키기와 의상, 에릭, 축구팀 장비, 용품, 마비c, 자전거 트레이더, 변속 장치 등이 포함되어 있다.

1920년 첫 운동화를 만들기 시작으로 1927년 생산공장까지, 1972년 3엽초 상표까지, 아디다스는 스포츠 상품의 앞쪽 위치에 있다.

하지만 앞서가는 것은 1995 -1996년이다.

새로운 표식이 출시됨에 따라 회사는 파리, 플랜드에서 상장을 극복하고, 아디다스는 기본적으로 스포츠 상품의 왕국 데이터를 확립했다.

회사는 전 세계 시장에 업무가 있다.

시장 구분: 아시아, 유럽, 아메리카.

회사의 주요 자회사들은 여러 가지 방식으로 직접 또는 간접 지주를 통해 주로 독일, 아메리카, 유럽, 라틴 아메리카, 아시아 태평양 지역으로 나뉜다.

ADIDAS 는 글로벌 부속회사, 도매상, 카드 경영상 및 대리상을 통해 제품들을 세계에서 모두 판매하고 있다.

그 지사는 세계 50여 개국에 흩어져 있으며, 제품은 160여 개국과 지역으로 판매되어 세계 제1호 스포츠 용품회사이다.

ADIDAS 의 제품은 매우 많은데 가장 주요 하나는 축구화로 매년 500여 개 품종 28만여 켤레를 생산하고 150여 개국의 스포츠용품 판매에서 1위를 차지한다.

ADIDAS 는 시장에서 탁유성취를 이루는 구조를 세워 소유권과 관리권을 명확하게 설정하고, 제품 경영 지점으로, 집중 관리 수단을 취하고, 유럽 및 북미 설립 설계 및 개발 센터, 지역 판매 부속회사 구조를 설립하고, 원분판과 합자 기업을 설립하여 직접 시장 지위를 높였다.

ADIDAS 는 1999년 유럽의 매출이 13% 증가했으며, 주로 타일로매출 방식을 독립적인 분매상으로 판매해 TAYLOR MADE 가 완전히 통제하는 기구로 전환됐다.

전반적으로 보면 아디다스는 1999년 시장 전략을 조정한 뒤 글로벌 수입이 대폭 증가하면서 1998년 99억 1억 마르크보다 5억 마르크가 상승한 것은 아시아 지역 1999년도에 판매수입이 12.8억 마르크에 비해 80% 가까이 올랐다.

다른 그룹 데이터로도 아디물류 전략의 조정을 알 수 있다.

1996년 ADIDAS 는 미히겐 첫 번째 라신 미국 ADIDAS 배송센터 유한회사 43%의 지분, 97년 지분 소지가 46%, 98년에는 63%, 999년 61%로 상승했다.

2000년부터 ADIDAS 회사가 인터넷 시대에 적응하기 위해 전자거래에서 3대 지주 전략을 실시했다.

먼저 전 세계에서 앞서고 있는 인터넷 스포츠 매체회사 스포트라인.com, 그리고 유럽의 자회사 스포트스.com 에서 글로벌 시장연합을 진행하고, 이 두 회사와 전자거래 분야에서 광범위하게 협력해 이들의 인터넷 주소인 cbs.sportsline.com, 스포츠.com, ADIDAS 브랜드와 그 제품을 판매한다는 것이다.

이 글로벌 효익을 갖춘 협력은 미국과 유럽에서 이미 아시아로 스며들었다.

이 콜라보레이션은 ADIDAAS의 두 파트너가 전자거래 분야에서 경험을 통해 세 회사를 상호 사용하여 상대방 브랜드가 가능할 수 있도록, ADIDAS 제품을 인터넷에서 판매하는 데 큰 잠재력을 제공할 것이다.

그 다음으로 일부 중요한 소매상과 전자거래를 합쳐 이 같은 전자 거래 전략의 중대한 보완이다.

마지막으로 자신의 사이트에서 자신의 제품을 판매한다.

버팀목 전략의 효율성을 보장하기 위해 ADIDAS 는 기존 창고의 개조로 독일에서 현대화된 대형 배송센터를 세운 데 기업이 유럽 및 중동의 판매 배송 서비스를 제공하며 물류 배송의 효율을 높이고 있다.

인터넷 점과 결합을 위한 공급 체인 확보 전략이 새로운 세기에 접어들면서 운동상품업체들은 비용 감수성이 높아지고 있다.

공급량이 매우 커서 단위 원가 미세한 변동은 총 원가 의 큰 변화를 야기할 수 있다. 또 하나의 디자인의 운동화의 판매기간은 8 ~9개월로 감소해 이전보다 절반 이상이 줄어든다.

예전에는 대공장에 대해 보름마다 다음 주문서가 되었고 지금은 매주 다음 주문이 되고 있다. 신발 타입의 생명주기는 이전의 5 ~6개월에 3개월 정도 줄었다.

이 조정에 대비하기 위해서는 공급 사슬의 보장 기능이 중요하다.

일방적으로 각 집은 모두 생산 망점을 늘리고 있다.

나이키와 미국 본토생산소의 포석은 아시아, 남미, 호주, 캐나다, 이탈리아, 멕시코, 터키와 미국 본토생산소의 포석에 따르면 올해 초 발표한 《사회적 책임보고서 》에 따르면 나이코는 총 65만 명의 노동자를 고용했다.

이번 나이크가 발표한 해외 생산업체는 중국의 124개, 태국 73개, 한국의 35개, 베트남 34개, 그리고 아시아 다른 지역, 남미, 호주, 캐나다, 이탈리아, 멕시코, 터키 등의 공장도 포함됐다.

ADIDAS 도 마찬가지로 각지에서 미친 듯이 펼쳐졌다.

이 장점은 올해 중유럽이 할당을 시작할 때처럼 생산지 다원화로 중국으로 주문한 일부 제품을 인도네시아 베트남 등으로 전환할 수 있다.

스페인에 따르면 인도네시아 무역부장 마리카파나파스의 연설에 따르면 Adidas 와 인도네시아 몇 기업의 주문서는 1억 4억 달러에 달하며 인도네시아 베트남 등 국가로 전산될 예정인 제품은 현재 중국 생산량의 20% 가량 을 차지하고 있다.

이렇게 하면 기업의 스트레스를 직접 줄였다.

한편, Adidas 와 대공업의 연구 개발은 이 어려움을 해결할 수 있도록 지속하고 있다.

신발의 연구 개발과 생산 과정 사이에는 거리가 있다. 신발 모양은 설계 후 즉시 생산할 수 있는 것이 아니라 개모, 샘플 제조, 원가 계산, 수정 완선 등 과정을 거쳐야 한다.

이 과정에서 브랜드 회사들은 디자인과 판매 능력이 있기 때문에 제조업체와 긴밀히 협력해야 한다.

Adidas 와 그의 대공업체 보성은 이 방면에서 비할 수 없는 일을 했다.

보성의 동완의 고도시공업원의 Adidas 연구 개발센터를 예로 한다.

이 센터는 Adidas 가 세계에서 가장 큰 조깅화 연구 센터, 신발의 연구개발은 Adidas 디자인과 이 연구센터의 인원이 공동 완성하고, Adidas 는 주로 제품 설계를 담당하고 있으며, 개발센터에서 제품 생산을 전과정을 담당하는 각 공정 코너를 다루고 있다.

제품의 개발은 우선 Adidas 회사 회사가 신발, 밑창, 신발의 디자인과 소재를 확정하고, 연발센터가 개발하는 것을 책임지고, 원료 구매를 요구하는 대로 개발을 요구하는 생산공장에서 샘플을 만든다.

샘플이 개발된 후, 우선 Adidas 내부 고층에서 심사를 거쳐 피드백 의견을 제시한 후 수정을 거쳐 중요한 고객 평가를 거쳐 제품의 마지막 평가를 거쳐야 한다.

원가 채산 방면에서 연구 개발센터는 설계자가 지정한 제품의 품질이 좋지 않고 가격 높은 물품 인도 기기가 길다는 건의를 제기할 수 있다.

이런 상황에서 Adidas 가 재료를 미리 지정했으나 개발센터에 따라 설계를 수정할 수도 있다.

연구 개발은 Adidas 와 보성이 상쇄된 인터페이스를 갖게 했다.

이 인터페이스를 빌려 Adidas 는 자신의 제품의 설계 방안을 생산방안으로 바꿀 수 있으며, 고부개발센터의 설계 성공률은 이미 90% 이상에 이른다.

이렇게 Adidas 스포츠 상품 왕국의 효과적인 운행을 보장했다.