인터넷 브랜드 의 주문서 에서 외전 통역 무역 기업 이 전형 을 전자 대리 로 바꾸다

전기 업체 의 주문 증속 이 대외 무역 의 주문 을 초과하고, 게다가 이윤율 이 더욱 높다

전기 업체 의 주문 증속 이 대외 무역 의 주문 을 초과하고, 게다가 이윤율 이 더욱 높다

신주 니트: 단량대재는 왕도다

2011년 10월 6일, 잡스가 죽었다.

10월 24일 베네티브 홈페이지가 ‘스티브 잡스전 ’을 발매하고 기념 티셔츠를 증정하기 시작했다.

사람들이 범객들에게 ‘스티브 잡스전 ’을 사들였을 때, 책에 따른 기념 티셔츠, 디자인부터 만들어진 코스는 일주일 만이다.

이는 실제로 공급 사슬의 빠른 반응을 실현하는 판본이었고 이 티셔츠를 승제한 것은 영파신주 니트 유한회사 (이하 신주회사라고 할 수 있다.

잡스 기념 티셔츠는 3만 건에 불과하다. 신주사에게 긴급 추가 주문서는 비용을 늘릴 수 있지만, 범객 같은 인터넷 브랜드가 생기는 주문량과 증량 공간이 신주회사가 가장 중요하게 여기는 것이다.

소고객의 비상 주문서

2009년 같은 대기업이 범객이라는 작은 회사와 교제한 것은 비상 주문서 때문이다.

2009년 설날, 범객이 세계적인 종합무역회사 일본 이등충상사를 찾아 30만건의 폴로셔츠 주문을 함께 하기를 바란다.

그러나 당시 이토충은 자신이 할 수 없었고 이 주문을 자신의 오랜 파트너 신사에게 전달했다.

그러나 설날 때를 맞아 납품 기간이 한 달 만에 신주에게는 긴급 주문이라 빠른 반응을 보이고 있다.

긴급 주문을 받으면 생산 라인이 녹색등을 켜서 다른 고객들은 좀 더 길을 좀 비켜야 한다.

우리는 현재 하루에 300톤의 생산성이다. 만약 5% 의 조정을 한다면 큰 생산성이다.

후기군 신사 부사장.

기자는 신주사 생산 라인에서: 공장에서 여러 줄기의 흐름선이 동시에 일하고, 한 줄기의 물줄로 옷을 생산하는 것을 보고, 샘플은 이 생산 라인의 맨 앞부분의 백판 앞에 매달 모든 노동자들이 복장을 담당하는 일부 공예를 담당하고 있다.

일단 긴급 주문이 들어오면 몇 개의 생산 라인을 우선 견본대로 생산해야 한다.

이 긴급 주문서는 품질에 따라 품질에 맞추어 물품을 인도해 신주 회사와 범객과의 협력을 시작했다.

“범객과 호흡을 맞추기 시작하는 것은 우리가 당시에 유니폼과 협조하는 것과 비슷하며, 옷고와 신주의 협력도 비상 주문에서 시작된다.”

지금은 신사 회사의 최대 고객이 되고 있다.

후기군은 전자상거래의 전망과 범객의 성장 속도를 비교적 잘 보고 있다고 말했다.

사실 호기군의 선택이 틀림없다는 것을 증명한다.

2011년 범객의 VT 주문량은 600만 건, 맨투맨 200만 건에 달했다.

비록 이윤이 미세하지만, 신주 회사는 자신의 주판을 가지고 있다.

전자상거래사는 고객에게 가장 가까운 것으로, 종종 사용자 수요와 제조 거리를 단축할 수 있다.

이로써 최초의 전자상무업체가 주는 인상은 소량과 다주문의 공급 체인 모델을 실현할 수 있으며 전통기업은 주로 주문 주기장, 주문량의 전형적인 전형이다.

그러나 신주사에서는 정반대다.

호기군에 따르면 나이크와 아디다스의 경우 평균 한 디자인은 15000건일 뿐만 아니라 한꺼번에 주문서가 아닌 보름 다음 달에 한 번, 한 번 2000건으로, 결국 합치면 평균 스타일의 양은 크지 않다.

신주회사에게는 이런 주문이 소주문에 속하고 이런 주기도 원가를 높일 수 있다.

이런 상황이 생기는 이유는 국제 브랜드의 주문이 글로벌 상품이다.

전 세계는 지역이 많고 계절이 다르기 때문에 빈번한 하단의 상황이 발생했다.

그러나 일부 제품들은 너무 일찍 계산하면 재고가 생긴다.

그래서 국제 브랜드는 그 지역의 시간대에 따라 주문을 내리고, 국제 브랜드의 주문서가 작은 주문으로 바뀌었다.

하지만,

브랜드의 주문이 작고 디자인이 다양하다.

그러나 범객에게는 600만 건의 VT 에서도 56개 스타일로 나뉘어 원단이 서너 개밖에 없다.

그래서 원단부터 생산까지 집중하는 편이에요.

“ 단품 제품으로 계산해 보면, 우리는 범객이 얻은 제품의 이윤이 다른 고객보다 낮지는 않지만 전체적으로 운영 비용을 포함해서 대체로 운영하기 때문에, 범객의 주문 이윤이 다른 고객보다 낮지 않으며, 집중, 예측할 수 있는 이런 특징은 바로 우리 회사에 필요한 것이다.”

후기군은 대만의 전자상거래 고객을 방금 접수하였으며, 규모는 범객보다 작지 않다고 말했다.

현재로서는 전자상거래의 대리 주문량은 신사 회사의 전체 매출액에 비해 비교적 작다.

그러나 후기군은 미래에 전자상무회사의 대리 주문이 지속적으로 늘어날 것이라고 보고 있다.

전자 비즈니스의 신속한 발전은 전통 브랜드 기업의 경로를 추진할 뿐만 아니라 그 영향력은 점차 앞으로 침투하고 가공형 기업에 영향을 미치고 있다.

대외 무역 사업이 보편적으로 부진하여 국제 주문량이 끊임없이 하락한 현실 아래 전통적인 대공업업체들도 전자상거래에 참여하기 시작했다.

대공업에 대해 그 전환 방향은 두 방향: 인터넷 브랜드의 발전에 따라 일부 큰 전기상들의 주문서를 접수하고, 둘째는 자유 브랜드를 만들어 전자상거래를 이용하여 내판매를 실현한다.

전자든 후자든 대공업에 가져온 증량 사업은 모두 대단하다.

인터넷 브랜드 주문서

상하이에서 거창한 구두업은 본래 환력화의 분장이었다.

2000년에 회력 총공장이 파산했다.

상거창업은 어쩔 수 없이 제도를 바꾸어야 한다.

개혁 후 상거창업은 대외 무역 주문서의 좋은 연경을 따라잡기 시작하였다.

당시 상거창업과 상해의 다른 40여 개의 유화화 화 신발, 고무신 생산을 하는 기업은 그런대로 좋은 편이었다.

그러나 호경기가 길지 않아 2008년 이후 금융위기, 위안화 평가절상, 노동비용 상승 등 요인이 상하이 신발 기업들이 도산하고 있다.

"현재 상하이는 우리처럼 규모로 황화화, 제품 품질이 좋은 기업이 5개밖에 남지 않았다."

상굉 구두업 회장이 제멋대로 말했다.

2010년 국내 전자상브랜드 범객성품이 범규모 캔버스 신발, 유화화 품종을 넓히기 시작했다.

지인들의 소개를 거쳐 범객들은 상굉한 신발업을 찾았다.

이때, 바로 인터넷 쇼핑 시기이다.

범객이 이야기하는 첫 주문서는 5만 켤레를 입을 열었다. 호키룡은 당시 매우 놀랐다. 그는 범객이 이렇게 많은 신발을 팔지 않았기 때문이다.

당시의 황화화 시장, 회력, 쌍성은 모두 업계 대표 브랜드로, 새로운 브랜드에 대해 한꺼번에 5만 켤레의 양은 다소 ‘허풍 ’이 번다.

그러나 호키룡을 놀라게 한 것은 무일회용 5만 켤레의 주문서, 하루 만에 매진됐다.

이어 범객의 10만 켤레, 20만 켤레, 30만 켤레의 주문서가 잇따라 온다.

2011년 연중 상거창업이 완성한 범객 주문량은 230만 켤레에 달했다.

그러나 호키스룡도 베타의 주문을 받아 이윤율이 높지 않고 국내 브랜드 미테스크바의 대리 이윤보다 못하다.

하지만 인터넷 구매의 주문 속도가 빠르고 전체적인 주문량이 커서, 이것들은 비교적 좋은 현금 흐름을 갖게 한다.

대외무역에서 전자상무기업의 주문서, 상거창업은 비교적 전형적인 사례다.

국내 의상 인터넷 브랜드의 속도가 매우 빠르고, 범객성품, 마사마소, 몽바샤, 초각 등은 모두 성장하는 대표적인 브랜드로, 이 브랜드들은 직접 제품 디자인을 하고, 주문서를 공장에 맡기는 것으로 알려졌다.

마사마소코 손홍은 기자에게 마사마소의 최초의 주영제품은 남장 전계열로 지난해부터 품종을 여장으로 넓혀 모든 주문서는 직접 디자인하고 공장에 맡기고 있다.

그러나 손홍도 국제일선 브랜드의 대공상뿐만 아니라 대공업업체의 품질은 내판브랜드 가공업체보다 좋은 것은 아니다.

내보내는 브랜드 전략

대공업은 대리 전환을 제외하고 또 하나의 경로가 브랜드로 바뀌는 것이다.

많은 세대 공장에 있어서, 스스로 브랜드를 만드는 것은 줄곧 휘두르지 않고 가질 수 없는 꿈이었다.

그들은 일반적으로 두 가지 난제에 직면하게 될 것이다. 즉 마케팅과 경로.

마케팅의 난제는 공장이 국내 사용자를 접촉하지 않았기 때문에 마케팅을 어떻게 해야 할지 모르며, 자건축 경로의 난제는 막대한 투입이 필요하다는 점이다.

전자 상거래는 이 두 가지 문제를 쉽게 풀 수 있는 것 같다.

한편 인터넷으로 사용자와 상품이 무한한 접근을 할 수 있기 때문. 한편, 여러 해 발전을 거쳐 선상에서도 타오보, 경동, 당당당 등 성숙한 플랫폼 채널이 이미 발생했다.

그러자 일부 대외무역업체들은 온라인상에서 자체 브랜드 창출을 시작했다.

스파제카는 이런 예다. 2007년 이전에 주로 해외 일선 브랜드에 스티커 생산을 주었고, 2007년부터 외국에서 온 공장들이 취소하거나 주문서를 줄이고, 회장 오시휘가 변형을 고려하기 시작했다.

그는 먼저 선두에서 전매점을 열어 전통적인 경로를 이용하여 브랜드를 만들려고 했으나 결국 다시 돌아갔다.

이후 독립 홈페이지를 탐구하기 시작했지만 결과는 낙관적이지 않았다.

이후 오시휘는 기존 플랫폼을 이용해 타오바오바오에서 가게를 열어'타오타오 브랜드'를 만들어 타오바오 브랜드를 보급할 기회를 이용하여 타오보플랫폼의 많은 지지를 얻기로 했다.

이어 오시휘는 각 대플랫폼에 입주해 전 인터넷 마케팅을 시작했다.

오시휘에 따르면 기존 대외무역 10 ~20%의 모금리 에 비해 스파제카가 전자상브랜드로 전환한 후 30% 이상의 모금리를 받았다.

무독무도하고 캐르제복도 성공적인 케이스다.

10년 전, 늑대 일곱 마리가 자신의 브랜드를 만들기 시작했을 때, 켈 유니폼 사장이 기회를 놓쳤다.

2008년 이후 대외 무역 대공업이 나날이 내리막길을 걷고 있을 때, 다시 전통 브랜드 경로로 브랜드를 바꾸려고 한다면, 이미 큰 가치가 없을 것이다.

2010년 하반기, 2개월의 준비로, 켈 제의로 만든 선상 브랜드 그리스 정식 상위권에 올랐다.

켈 유니폼의 강점은 가을 겨울 복장이기 때문에 온라인 가게가 가을에 선을 선별했다.

오지초는 또 하나의 차력의 전략인 인터넷 에이전트를 채택했다.

타오바오 위의 대부분의 판매가들은 모두 자기 공장이 없기 때문에, 일반적인 방법은 사방으로 물건을 찾는 후에 천천히 커졌다.

그러자 오지초는 이 대매가담 대리 분매를 찾아갔다.

오지초는 이런 차력 방식이 유용하고 3개월 동안 그듀스가 1000여만원의 매출을 실현했다고 말했다.

현재 타오바오 플랫폼에서 성장한'타오브랜드'에서 연간 매출액이 억원을 넘은 기업은 이미 비일비재하며, 그 중 일부는 디자이너 브랜드, 또 다른 부분은 대외무역기업이 모델로 바뀌어 창출된 선상 브랜드다.

온라인 구매 수요가 확대되면서 모델링 업체가 바뀌는 주류 방향으로 예상된다.

인터넷 구매 ‘대리 ’는 전형적인 호기이다.

중국 세관본서가 최근 발표한 데이터는 중국의 2월 34억 8천만 달러의 무역적자가 나타났으며 1월은 흑자 272억 8천만 달러로 나타났다.

수출 하락과 유럽 및 기타 시장의 수요 하락은 밀접한 관계로 중국 제조업이 새로운 ‘한동 ’에 진출할 우려를 불러일으켰다.

2006년 해외 트렁크 브랜드에 십여 년 간 이해봉에게 타오바오 망 전형을 빌려 전자상거래를 만들어 밀가방 브랜드를 창설했다.

6년간의 발전을 거쳐 밀가방은 현재 1000명이 넘는 직원 1000명, 매출액이 10억 위안에 가까운 국내 최대 가방브랜드 기업이 되고 있다.

2011년 범객성전 가운데 진년 범객의 캔버스 신발이 500만 켤레에 달한다고 발표했다.

캔버스 슈즈의 주문도 어렵게 살아남을 수 있는 상하이 상거창업의 기사환생으로 범객의 가장 큰 캔버스 슈즈가 제공된다.

같은 이야기는 한도의사, 금백, 칠격격 등 타오바오 큰 매장에서도 발생했다.

대매가가 사용자의 수요를 더 잘 파악하기 위해 재고 위험을 낮춰 전통 브랜드 의류 업체를 180일간 재고 회전 일수를 60일부터 90일까지 낮췄다.

많은 전통 대공업들이 100000건이 기정된 대량 주문서에 적응해 중소매가 200건 안팎의 소량과 대량 대량의 패턴에 적응하지 못했다.

신흥 모드에서 인터넷 브랜드와 제조업체와 긴밀한 소통과 연락을 유지하고 제조업체들이 빠른 반응으로 생산할 뿐만 아니라 제품의 품질을 엄격히 통제해야 한다.

이런 상황에서 공장의 원자재 구입도 반드시 조정해야 한다.

온라인 쇼핑의 흥행은 중국 대공업에 더 많은 성장 기회를 가져왔다.

에리 데이터 보고서에 따르면 2011년 중국 온라인 쇼핑 거래 규모는 7735억6억원으로, 이 중 의상은 2200억원을 넘고, 타오바오에는 수백 위안의 연간 수백만 위안을 넘고, 심지어 상억 위안을 넘는 타오브랜드가 쏟아져 나왔다.

해외 대공기업이 인터넷 쇼핑 브랜드 대리공으로 전형된 만큼 편한 양은 없지만 소량의 패턴은 오히려 더 좋은 모리공간이 있을 뿐만 아니라 환율 파동 위험을 감당할 필요가 없다.

구슬 삼각과 장삼각, 대외 무역 대대 기업은 쇠털처럼 많다.

전자상거래는 이 대공기업의 업무 패턴을 근본적으로 바꿀 수 없지만 산업구조에 어떤 움직임도 보이지 않지만, 기적과 변화가 벌어지고 있다.

20년 의상 ODM 에 종사한 주감히 세계 모든 의류 브랜드 상과 함께 호흡을 맞춘 적이 있다.

그는 자신의 인터넷 브랜드 사업을 시작하기로 결정했을 때, 그 자체로 과중한 산업질과 디자인 수준을 갖추었다.

이로써 주감히 만들어낸 의류 전자상브랜드 올레노는 지난 3년 동안 억원의 매출을 달성했다.

전통 대공업업체는 인수 주문서를 접수하여 파트너의 전환일 뿐이다.

실제로 전자상거래 시장이 대공기업에 가져온 가장 큰 기회는 제조업이 저비용으로 자체 브랜드를 만들어 더 좋은 액면 능력을 가질 수 있다는 점이다.

이 때문에 스티커 업체, 미세한 가공 이윤을 벌인 대공상들이 가장 쉬운 경로다.

학회 가 외력 으로 브랜드 를 창출 하다

한 공장과 수십 개의 생산 라인은 모든 노동자들이 분업하여 기계적으로 자기 공예의 부분을 책임지고 있다.

한 가지 의상 경력 수십 개 공정 이후 완제품, 매일, 연차, 연차 1 년, 공장 관리 정수, 정밀, 효율 최대화.

하지만 브랜드를 운영하는 데 있어서 필요한 것은 정확하지 않고, 순서대로 근무하는 것이 아니라, 예리하고 창의적이다.

모든 브랜드의 성장사를 살펴보면, 이런 브랜드의 특질에 속한 물건을 낙인하지 않는다.

대공업체에 대해서는 전자비즈니스 업체의 주문을 받는 데 큰 변화가 필요치 않다. 최대 공급사슬의 미소변화나 생산선의 조정, 원가 증가하거나 줄어들거나, 부상의 뼈 변화에 관련되지 않는다.

하지만 브랜드를 바꾸려면 회사 유전자를 바꿔야 하는 거대한 공사다.

인터넷 채널은 사용자와 기업의 관계에 가까워졌음에도 불구하고 인터넷채널은 여러 해 발전을 거쳐 고유 패턴과 규칙을 형성했다.

전통적인 경로에 대해 이것은 완전히 낯선 강호이다.

신주회사든 몽나 양말업이든 인터넷에서 브랜드를 만드는 데 신중한 태도를 보이고 있다.

그들은 이미 아무도 범객처럼 인터넷 브랜드를 돌릴 수 있다는 것을 깨달았다.

사실 대공업체에 대해 전자상거래는 브랜드의 문을 열어 놓은 만능열쇠가 아니다.

국내 의 많은 전통 브랜드 기업 은 전자 상무 에 발을 들여놓을 때 종종 새 회사 를 설립 해 새로운 팀 을 운영 한다.

백리, 은태백화점 모두 이 노선이다.

따라서 대공업은 자신의 품질이 과중하다고 생각할 수 없고 반드시 사용자의 주목을 받을 수 있다.

대공업은 인터넷 채널을 이용하여 자신의 브랜드에 속한 브랜드를 만들기 위해서는 브랜드 운영의 법칙을 따라야 할 뿐만 아니라 인터넷 채널의 게임 규칙에 숙달해야 한다.

처음에는 자신의 전역에 나서기 보다는 외력을 빌려 기존의 플랫폼을 이용하여 경험을 모색하고 자신의 전문 팀을 짓는다.

인터넷에서도 브랜드를 조성하는 것이 순차적이고 꾸준한 과정이다.

'로마는 하루가 아니다'고 자창브랜드도 마찬가지다.