한계화 전략

그는 원작 본부 천리 밖에 새로운 제품의 창의력을 고심하고 있지만 이 창의력을 생산에 옮기는 데 적지 않은 투자가 필요할 수도 있고 기업은 이를 위해 새로운 생산 능력을 개발해야 한다.

이 창의성은 극히 본부의 부결을 당할 수 있다, 그렇지?

아니요.

이 브랜드

탁월한 성과기업은 그것들이 많은 때 반드시 말썽을 일으키며 살아야 한다는 것을 깨달았다.

기업전략을 제정할 때 기업은 한계중심화를 실현하고 소수파의 의견을 중시해야 한다는 것이다.

그래서

그 다음으로 이 시장인식을 얻는 과정에서 본부의 내부 계획에서 기업의 외곽으로 옮겨 본부 및 핵심 업무부문 이외에 전혀 다른 생각을 경청하려고 한다.

그것들은 기계적으로 전략을 세우지 않고 집중적인 계획과 관리 과정을 반대하며 더욱 융통성 있는 운영 패턴을 제창한다.

시장의 한계화 전략

기업은 자주 소비자와의 직접적인 소통을 통해 소비자 수요를 이해한다.

그러나 이 가운데 위험은 숨겨져 있다. 대량의 소비자들의 수사 연구에 효율적인 시장 정보를 제공할 수 없다.

일반적인 소비자들은 제품에 대해 기본적으로 만족스러워 제품이나 서비스의 진일보적인 개발을 추진할 수 없다.

‘ 선두자 ’ 를 통해 제품에 대해 매우 높은 요구를 가진 사용자, 3M 등의 회사들이 이 문제를 해결하는 방법을 발견했다.

예를 들어 3M사는 수술환자의 감염률을 어떻게 낮추느냐에 따라 전통병원을 겨냥하지 않고 유동군 외과병원을 조사했다.

이런 방법은 이미 10년 가까이 사용되었지만 기업은 여전히 서비스 범위 밖의 일부 특정 소비군에서 유효정보를 알 수 있다.

예를 다시 들다.

제약 업체 노노르드사는 2001년 DAWN (당뇨병 환자, 시각, 기대와 수요의 이니셜 애니메이션) 글로벌 계획에 당뇨병 치료 효과를 높이기 위해 당뇨병 치료 효과를 높일 계획이다.

이 연구계획의 참가자는 30여 개국에서, 당뇨병 환자를 제외하고는 기초 간호 의사, 간호사, 전문가, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 의사, 결정자, 세계 보건기구 대표를 포함한다.

이 연구 항목은 노화노드의 중요한 시장인식을 얻었다.

예컨대 회사는 4할을 넘는 당뇨병자들이 심리적인 문제가 있으며 약 15%의 환자가 우울증을 앓고 있다는 것을 안다.

이런 연구결과에 따르면 약품의 개발과 생산을 제외하고는 노노노드의 당뇨병 예방과 치료를 더욱 중시하고 있다.

노하노드의 기본 업무는 어떻게 변화할지 아직 알 수 없다.

그러나 노노노드는 S 형 곡선에서 정상까지 발전하기 전부터 제약 기업의 미래가 경쟁의 새로운 방향을 확신했다.

외부 인사 참여

노하노드의 DAWN 계획 및 기타 유사한 방법의 기본 전제는 기업이 이미 단번에 성공하지 못했다는 것이다.

기업력에 의존하여 연구 개발 활동을 완수하고 신제품을 추진하는 날은 이미 돌아오지 않았다.

다수 기업들이 혁신적인 의미를 깨닫고 있지만 외부 인사들이 제품 창신과정에 참여할 수 없게 될 수도 있다.

공개 경쟁을 하는 것은 효과적인 메커니즘이다.

사과 회사는 여러 해 동안 내부에서 혁신을 장려하고 있다.

2007년 회사 관리층은 외부 인사들을 초대해 I -Prize 경쟁에 참여하기로 결정했다.

사과는 이 경기가 창의적이지만 기존 기술을 개선하는 것이 아니라는 것을 분명히 밝혔다.

사과는 중금 25만 달러로 현상금 포인트를 준다.

결국 사상과는 104개국에서 온 1200여 개의 아이디어를 받았다.

결국 승리의 창의성은 센서 기술에 기반한 스마트 텔레비전이다.

이 창의성은 새로운 업무의 발전을 초래할 수 있을지는 시일 증명이 필요하지만, I -Prize 경쟁은 사과 회사를 위해 많은 보조 효율을 창출했다.

2010년 사과는 제2회 아이프리즈 경연을 개최했으며, 개인이 현실세계와 가상 세계활동과 연계하는 아이디어를 돕기 위한 아이디어가 결국 꺾였다.

물론 외부 인사들이 기업에 참여해 보안 정보의 유출이 가능하다.

이 때문에 일부 기업들은 신뢰하는 관계자, 공급업체나 상업 파트너 창설 활동에 동참할 수 있도록 허용하고 있다.

고객 실험실

협력 학습을 통해 기업은 실험을 통해 고객의 경계 수요를 점차적으로 파악할 수 있다.

정보와 데이터 초재 시대에 있어서 특히 중요한 것은 진실정보와 간섭 정보를 유효하게 구분하는 방법이다.

사실 많은 성공적인 업무의 운영 방식이 앞뒤가 크게 다르다.

예를 들어 온라인 지급 서비스를 내놓기 전에 베이버는 한 때 장비 안전 소프트웨어를 개발할 것으로 예상된다.

CEO 캘리 로프먼의 지도자 하에 케이저 엔터테인먼트는 고객 심리를 연구하는 실험실이 되었다.

예를 들어 이 블로그 회사는 일반적으로 실험 방식을 통해 어떤 할인이나 혜택의 방식으로 호텔 손님을 끌어들이고 숙박시간을 연장하거나 서비스 인원은 고객 체험을 어떻게 개선해야 할지, 등등.

혜포회사 훈련원 훈련원들이 실험을 하고, 이 실험 예산이 낮으면 100일 안에 완성될 수 있다.

예를 들어 한 팀이 좋은 아이디어를 가지고 있다면 성공적인 상업 사례를 개발할 수 있다면 2만5000달러의 자금을 실증연구할 수 있다.

이런 실험을 중시하고 작은 기회를 기르는 방식은 혜루포가 과거에 비해 백만 달러를 강조하는 대형 프로젝트로서는 중대한 변화다.

조직의 한계화 전략

저성과기업에서는 기업전략이 일반적으로 지도층이 집중적으로 제정된다.

기업 고위층이 정기적으로 만나 어떤 시장에 진입하거나, 기업의 기초경쟁력을 어떻게 발전시킬 것인지 예측한다.

탁월한 성과기업의 전략 제정에는 더욱 체계적이며 기업의 외곽에서 발기된다.

예를 들어 일선 직원이 중요한 고객 정보를 파악할 수 있으며, 한 지역 사무처는 인구 발전의 중요한 추세에 주의할 수 있으며, 이러한 정보나 새로운 업무의 개발에 참고할 것이다.

이에 따라 이들 기업은 기업이 발전 전략을 제정하거나 개선 전략을 마련할 때 이 외곽 정보를 충분히 고려하고 있다.

국경 창의성을 장려하기 위해 기업은 공식결정을 피해야 한다. 그렇지 않으면 중요한 비주류 의견을 알 수 없을 것이다.

이결시 가화그룹의 경영 결정이다.

회사 CEO BEOBTT 베크트는 지난해 하버드 상업평에서 "10명 중 8명이 의견이 일치하면 다른 견해를 갖고 있는 만큼, 모두가 환희의 방식으로 이 문제를 해결할 수 없다"고 밝혔다.

이결 시 가화는 이 두 직원이 소규모 실험을 하게 해 그들의 생각이 옳은지 검증할 수 있다.

베크트는 “이결이 가정에서 가장 중요한 창의는 때때로 이 방법에서 비롯된다 ”고 말했다.

이결이 가정화된 자동공기가 신선한 스프레이 제품 Air Wreshmatic가 좋은 예다.

이 제품의 창의성은 7년 전 한국의 한 브랜드 지배인에서 비롯됐지만, 이 제안은 애초에 많은 사람들의 의심을 받고 있는 가운데 하나는 이결이 때의 가화에 해당하는 기술이 부족하다는 것이다.

베크트는 "전자기술을 처음 시도하고 전선, 배터리, 간격 스위치 등 문제다"고 밝혔다.

그러나 베크트는 결국 "누군가가 압력을 견디고 자신을 믿었다고 믿는 사람이 있다면, 한 번 해보는 것이 무방하다고 생각한다"고 설득했다.

현재 Air Wick Freshmatic 는 85개국에서 팔면서 2억 5000만 달러를 넘는 연수익을 창출해 이결시화사에서 가장 성공한 제품이다.

당시 고위층은 리스크가 적은 제안을 전적으로 지지할 수 있다는 것을 감안하여 이 창의에 부결한다는 것은 더욱 기특해 보인다.

지방 허가

국경 업무에서 온 각종 기회를 이용하기 위해 많은 탁월한 성과업체들이 지역 사장에게 큰 유연도를 주며, 그들이 시장 기회를 신속하게 파악할 수 있게 했다.

백사에서 뉴욕의 한 가게 사장이 부근에 큰 브라질인 커뮤니케이션이 발견되었을 때 그는 이 시장의 수요를 만족시키기 시작했다.

그는 먼저 포르투갈어를 할 수 있는 직원을 고용했다.

브라질인들의 대형 여행선이 뉴욕에 자주 멈춘 후 그는 여행사에 연락했다.

조만간 브라질인들은 자주 관광버스를 타고 이 가게를 찾아 큰 구매를 한다.

2007년 백사 전 CEO 브래트 앤드슨이'부 '잡지 방문을 받고 있는 가운데 "미네소다의 한 사람이 그 생각을 제기 (회사 중서부 지역 본부)를 사면 우리는 아직도 기다리고 있다"고 말했다.

그는 "CEO 사무실에서 가장 좋은 아이디어가 있는 사람들로 생각한다"며 "매일 고객과 거래하는 일선 직원을 만날 수 있다"고 말했다.

일리노스 공구회사도 비슷한 이념을 고수했다.

사실상 분산 결정은 이미 이 회사의 큰 문화가 되었는데, 이 회사는 수백 개의 독립 업무 부문을 소유하고 있는 지주기업이다.

짐 플레어가 CEO 에 근무하는 동안 그는 독립을 요구하지 않는 업무 부문에 매달 보고를 했다.

회사 본부는 회계와 기타 재무 기능, 투자자 관계, 최소 인력 자원 지원, 그리고 각 부문 개발에 응용 방안을 개발하는 연구대열만 제공한다.

이 밖에 한 업무 부문 규모가 너무 커지면 (소득이 5000만 달러를 넘어 일리노스는 분할, 편평과 분산된 기업 조직 구조를 유지할 수 있다.

이 방법은 중요한 결정을 하는 관리자가 그들의 서비스를 벗어나지 않는 시장을 확보했다.

2005년 CEO 에 취임한 데이비드 스피어는 이 방법을 고수했다.

경계 제어 전략

국경 전략의 제정 과정은 처음에는 쉽게 볼 수 없고 혼란스럽고 통제할 수 없다.

그러나 자세한 연구를 거쳐 우리는 이러한 과정이 사실 명확하고 합리적인 것을 발견했다.

우선 전략 과정은 허술하지만 연속성을 갖추고 있다. 그 다음에는 오래 버티는 것이 필요하지만 변함없는 것이 아니다.

삼성을 예로 삼다.

1990년대 회사에서는 대대적인 개혁을 벌이고 10년간 글로벌 유명기업으로 발전했다.

2010년 초 삼성그룹 회장은 이건희 직원들에게 회사의 위기에 직면해 10년 안에 우리 다수의 선두업무와 상품이 유행할 것이라고 말했다.

우리는 다시 시작해야 한다. 우리는 반드시 앞으로 보아야 한다.

이건희가 이 경고를 제기했을 때, 삼성은 역시 업계 막내다.

수입을 보면 삼성은 세계에서 가장 큰 기술회사이며 혁신 플랫폼 텔레비전, 휴대전화 및 메모리 칩 제품을 생산한다.

하지만 탁월한 성과기업은 매출 침체나 이윤이 하락할 때 새로운 전략을 취하지 않는다.

기업은 각종 방법을 이용하여 지속적인 혁신을 가져왔다.

예를 들어 일부 기업들은 전략 관리 부문을 세우고, 업무 부문과 시장 주기를 책임지는 전략을 세우고 있다.

이를 위해 수석 전략관 (CSO) 직을 설치하는 기업이 늘어나고 있다.

또 일부 기업들은 창신위원회, 임시 작업팀 및 업무 부화기 등 부문을 설립했다.

하지만 탁월한 성과기업은 어느 순간에 가장 효과적인 방법을 택해 모든 일을 완성할 수 있다는 것이 충격적이다.

기업은 반드시 각종 전략을 취해야 하며 업무 부문의 상황, 지리적 위치 등에 대응해야 한다는 점에서 그에 맞는 전략 제정 방법도 다양해야 한다.

이런 다양성 때문에 전략의 제정 과정은 예측할 수 없으므로 기업 직원들과 중고층 관리자는 자신에게 유리한 시스템을 고르기 어렵다.

예를 들어 CEO 가 개발전략을 설계한다면 누구나 전력을 다해 바칠 것이다.

기업이 1년에 두 차례의 고위 회의를 통해 발전전략을 결정한다면 산하는 의사일정에서 시간과 정력을 낭비할 것이다.

전략적 사고를 막기 위한 이런 한계를 막기 위해 탁월한 성과업이 전략적 방법을 적극 바꾸고, 각종 경로를 이용하여 결정을 피할 수 있는 가능성을 예측할 수 있다.

그들도 전문적인 대응 조치를 취할 것이다.

예컨대 이들은 시뮬레이션 CSO 를 임시로 설립해 전략계획을 복제하고 원계획의 정보원과 가설과 논리성을 점검할 수 있다.

탁월한 성과기업의 전략 제정 과정은 변하지 않았지만 전략적 제정과 실시를 고집하고 있다.

가장 앞서가는 혁신기업에겐 이런 견지도 쉽지 않다.

한때 3M 회사를 자랑하는 것은 회사의 최소 1 /3의 매출액이 신제품인 즉 지난 5년간 출시된 제품이다.

그러나 2001년 새 관리층이 통용전기를 도입한 6시그마 프로젝트 도입과 재정 통제를 강화한 이래 1 /4로 감소했다.

3M의 효율에 대한 강조는 오랜 기간 동안 창의적인 주목을 받았다.

2007년 CEO 에 취임한 지 2년 만에 조지 바크리는 상업주간지에 발명본질적으로 무질서한 과정이라고 밝혔다.

이에 따라 6시그마 이론을 발명 과정에 활용할 수 없기 때문에 발명에 따라 이미 뒤떨어졌다고 해서 수요일 3항, 금요일에 2가지 아이디어를 내놓을 계획이다.

이것은 창조력이 아니다.

물론 기업은 원경 기획이 필요하지만 기업이 새로운 S 형 경쟁 라인을 만들어낼 수 없다.

이는 흑익을 앞세우는 것이 아니라 잠재적인 기회를 전면적으로 발굴하는 플랫폼이라고 할 수 있다.

원경 계획은 거의 없다.

이것이 바로 우리가 가장자리 -중심법을 이용하여 전략을 만드는 원인을 제창하는 것이다.

전략 자체와 업데이트 관련, 혁신은 기술이나 제품 창의뿐만 아니라 관리, 조직, 프로세스 혁신에 관여한다.