어떻게 해야만 상품을 몇 번 더 판매할 수 있습니까?

발견

좋은 비즈니스 패턴은 윈윈 이긴 것이며, 이익을 위한 관련 측의 가치를 창출하는 데 매우 중요한 초점은: 가치 서비스이다.

부가가치 서비스는 원가가 극히 낮거나 원가가 발생하지 않는 상황에서 가능한 한 고객에게 부가가치를 제공하고 고객의 수요를 이끌어 더욱 좋은 체험을 얻고 상품의 경쟁력을 증가시키는 것이다.

다른 상업모드 디자인을 통해 주요 가치와 잉여가치는 자유 전환을 할 수 있으며 가장 큰 효능을 발휘할 수 있다.

무한 확대 서비스 공간

부가가치 서비스의 관건은 관계가 발생하는 것이다.

뭐랄까?

비즈니스 패턴의 관건은 이익 관계자를 위해 가치를 창출하고 이윤을 실현하려면 더 많은 관계와 가치 증가 서비스가 있어야 충분한 플랫폼이 있다.

때로는 같은 유형의 기업, 어떤 관계 단일, 단지

고궁으로 말하자면 베이징에는 고궁 박물관이 있고 대만에도 고궁인 타이베이 고궁 박물관이 하나 있는데, 물론 태북 고궁박물관은 모두 그 해에 베이징에서 운반한 것이다.

베이징의 고궁은 정종이기 때문에 매년 베이징 고궁에 가는 사람은 타이베이 고궁에 가는 사람보다 50배 이상, 베이징 고궁의 입장권이 타이베이 고궁보다 비싸다.

간단한 수학 계산으로 베이징 고궁 박물관은 타이베이 고궁 박물관보다 돈을 벌고 있다.

사실상 큰 잘못은 태북 고궁 박물관에서 돈을 더 벌었다.

당신은 입장료만 계산하고 베이징 고궁은 입장료로 입장료를 받는 것은 입장료이며, 태북 고궁에서 돈을 벌는 중점은 여기에 있지 않습니다. 입장료만 벌고, 모든 부가가치 서비스의 돈을 벌기 때문입니다.

호텔 서비스.

타이베이 고궁 옆에는 4억원 새 타이페이 지폐가 한 레스토랑을 짓고, 현재 타이베이 고궁은 정화호텔에서 운영하고 있는 가장 좋은 호텔 중 하나로 이 호텔에 온 환경이 고궁이다.

둘째는 문화의 권한이다.

남의 벽벽의 타일은 《청명상하도 》로 타일 생산상이 왜 이걸 생산할 수 있습니까? 타이베이 고궁은 《청명상하도 》를

타일 생산 업체에 권한을 부여하고, 권한금을 수만 가지의 상품을 수여할 수 있다.

유사한 것은 또 하나의 예와 소금 제조 산업.

대륙과 대만의 제염업과 마찬가지로 정부가 독점산업을 많이 벌지 않고 소금의 이윤이 낮고 현대인들의 소모량이 점점 줄어들고 있다.

대만 제염은 어떻게 합니까? 소금과 화학, 화학, 화학 기술 기술의 일부 관계가 있기 때문에, 그들은 화학 과학 기술 전문가를 이용해 화장품을 연구하러, 현재 대만 제소금공장에서 마스크팩을 살 수 있으며, 매우 싼 과학기술 미용품을 구입할 수 있습니다.

화장품 말고도 다른 업무가 있습니다.

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소금은 바닷물이 들어와서 천천히 쌓여 말리고 소금이 쌓여 산과 같다.

대만 염장은 그것을 관광 장소로 바꾸어 새로운 관광 프로그램을 출시하고, 대만은 눈이 내리지 않는 곳에, 소금 시각 효과는 눈과 같은 흰색이다.

원래 소금을 제조한 국유기업은 이미 도산했어야 했는데 소금이 유행으로 바뀌었다.

관광객들이 소금을 타면 온몸이 소금이고 소금 제조 미용화장품을 사서 씻어낸다.

제염기업은 원래 공기업이었는데 이 제품이 나올 때 기존의 판매 통로를 바꾸었다.

그래서 이 국유기업은 완전히 다른 스타일이 되어 공기업에서 가장 돈을 벌고 있다.

사실 어떤 성격의 기업이든 생각만 하고 패턴을 바꾸면 가치가치를 높일 수 있다.

"늑대 를 방 에 끌어들여" 이제야 시작된다

부가가치 서비스는 기존 제품의 단일 가치를 두 조각으로 나누고, 제품 자체의 가치와 증가한 부분인 것이다.

만약 제품의 가치가 매우 단일 경우, 당신은 제품에서 입장료를 받을 수 있고, 주차료는 받을 수 없습니다.

하지만 초과 증액을 가질 수 있다면, 입장료의 액수를 낮춰 도로비를 통해 이윤을 얻을 수 있다.

지금 핫한 애플은 바로 이 책략을 쓰는 것이다.

아이폰의 전략은 무엇입니까? 그것은 자신의 휴대전화 회사라고 생각하지 않습니다. 그것은 자신이 전신회사로 여기지 않습니다. 미국은 전 미국에서 가장 큰 전신 운용업체인 AT &T 와 합작할 뿐만 아니라 대만에서 가장 큰 전신 운송 중화통신과 협력합니다.

애플이 중요한 전략으로 구성돼 현지에서 가장 큰 운영상과 협력하는 것이다.

그 방법은 5000원짜리 휴대전화를 팔 수 있었기 때문에 고객이 모두 뺏어 사는데, 이 휴대전화를 샀을 때 이미 번호가 있었고, 이 번호는 해호해야 사용이 가능하고, 해호된 후 소비자가 미국 운영자에게 자동으로 AT &T 로 자동으로 AT, 애플컴퓨터만 풀면 이 통신사에 연결돼 전화가 한 통씩 통화를 할 때마다 전화요금 10%에서 30%를 받는다.

사과는 휴대폰으로 돈을 벌어요? 아니요.

그것은 지속적인 통로비를 받는 것이고, 더 무서운 것은 그것이 보는 이 각도에서 대륙의 모든 전신법규의 제한을 돌파했다.

간단히 말하자면, 중국 대륙은 현재 외국 전신회사가 시장에 들어가는 것을 허용하지 않지만, 대륙에서는 애플이 새로 개설되지 않으면 돈을 벌지 않고 아이폰에 의지하여, 애플은 전 세계에서 가장 큰 전신회사가 될 것이며, 전 세계 최대의 전신회사가 돈을 벌기 위해 아르바이트를 한다.

이것이 비즈니스 패턴이다.

애플이 생각하는 것은 무엇입니까? 전 상업체계에서 어떤 일을 하고 있는지, 이 일에는 가치 사슬이 하나 있는데, 가치 사슬에서 많은 코너를 만들어야 하는가? 이 코너를 찾아서, 관건과 관건이 생기고, 가치 서비스를 제공하는 것이 바로 사과의 진정한 돈벌이의 관건이다.

부가가치 서비스는 제품의 가치를 두 조각으로 나누고, 이 몇 개념은 매우 중요합니다. 하나는 주요 가치이며, 하나는 잉여가치입니다. 이것은 우리가 토론할 것입니다.

애플이 아이폰을 만드는 것은 기본적으로 휴대전화가 주요 가치일 것이다. 왜냐하면 이것은 현재 주된 제품을 주파하였기 때문인데, 그러나 사과는 굳건히 그것의 주요 가치를 잉여로 만들었다.

가치, 다른 사람과 연결된 후, 자신의 추가 가치를 창출하는 데 있어서, 현재의 가장 중요한 것은 추가 가치이며, 많은 기업들이 가장 적은 것은 이 부분이다.

비즈니스 패턴의 디자인은 바로 이 문제를 해결하려는 것이다. 이 세 가지 가치는 우리가 토론하자.

첫 번째 주요 가치.

두 번째는 잉여가치다.

셋째는 별도의 가치라고 해야 그것이 정말 중요하다.

애플 휴대전화는 주요 가치를 잉여가치로 바꾸고, 큰 액수의 가치를 버는 것은 오늘 중국 기업의 미래의 출구이다.

선진국에서는 부가가치성 서비스업체가 80% 이상을 차지했으나, 중국 대륙의 현재 부가가치성 서비스업체는 32%를 차지했으나, 오늘 중국 대륙의 기업은 두 곳마다 증가성 서비스업체로 바뀌고 있다.

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중국 기업은 사과를 배울 수 있는 이 방법이다. 늑대 집을 끌어들여라. 물건을 사서 돈을 쓰는 시작이다.

모드 가설은 기술보다 중요하다

우리는 주요 가치와 잉여가치를 말하지만, 잉여가치라는 설은 쉽게 착각을 일으킨다. 그것은 중요한 가치가 중요하지만, 잉여가치는 여분의 가치가 합리적이고 사실은 정반대다.

여러분은 시악회사인 줄 알겠죠. 사무용품으로 큰 회사입니다.

슈악사의 연구센터는 알도연구센터라고 부른다.

이 회사는 많은 것을 연구하고 있으며, 도형 사용자 인터페이스, 이태망 접속, Word 기술, 네트워크 검색 기술 등 이 가장 원시적인 기술은 모두 그들이 발명한 것이다.

너무 대단한데, 너는 틀림없이 경탄할 것이다.

지금 물어볼 일은 그렇게 대단한 회사인데, 이렇게 많은 걸 발명했는데, 오늘은 슈악사가 생각만 해도 이렇게 많은 물건이 그들의 제품인 줄 알았나? Word 는 시악 제품이 아니라 검색엔진이 즐겁지 않은 제품인데, 억지로 프린터는 그들만 하는 것도 아니지만 다른 사람들도 하고 있다.

왜 한 회사 연구가 이렇게 많은 것을 발명했는데 돈을 벌지 못했을까. 뿐만 아니라 19년 동안 이 연구센터에서 떠난 직원이 외출한 후 24개 회사를 설립했다.

그리고 이 24개 회사 안에서 주식 상장, 공개 발행한 9개 회사들이 2001년 동안 누적 시가가 원래의 시악회사의 시가보다 15배 더 높았다.

슈악사의 연구센터는 매우 대단해서 연구한 물건도 대단하다.

그러나 이 물건들은 자기 회사 안에서 상품화를 시키지 않았고 시장화를 시키지 않았기 때문에 직원들이 마지막에 잘못 보고 떠났다.

떠나고 나서 이 기술을 가져갔다.

회사와 끊으면 기술을 가져가고 회사를 설립한다.

만약 당신이 시악회사의 사장이라면, 당신은 어떤 소감을 하십니까? 당신의 문제는 어디에 있습니까?

기술 혁신은 대단하지만 이 기술에 대한 완전한 비즈니스 모델은 없다.

가장 큰 문제는 시가가 자신의 주요 가치: 복사기, 다른 파생된 기술들은 모두 신경 쓰지 않고, 잉여가치, 값어치 말고 버려라.

그래서 기술이 대단하다고 해도 상업모드에서는 창의되지 않고 비즈니스 패턴을 이용해 당신의 기술에 맞추지 않고 여전히 쓸모가 없다.

대만 매년마다 발명된 새로운 물건은 세계적인 특허를 얻은 8만 건 이상이지만 제품에 의해 3%가 되지 않았다.

그렇게 큰 시장이 없기 때문이다.

그렇다면 지난 20년 대만의 특허 기술을 합치면 160만 건 이상이 아닐까? 160만 건 안에 3%를 빼버리는 것은 절대 전문화되지 않은 것이다.

중국 대륙에는 4200만개 기업이 있는데, 모두 좋은 기술이 필요합니다. 우리는 대만 기술을 가져올 수 있습니다. 우리 자체는 발명자일 필요도 없고 제조자, 비즈니스 패턴이 있으면 됩니다.

회사를 운영하는 것은 많은 것을 살 수 있지만, 물건을 살 수 없는 것은 바로 상업 모델의 가설이다.

그것은 한 회사의 가장 중요한 것이다. 네가 모드를 만들어 내기만 하면 어떤 것도 너를 위해 서비스할 수 있다.

미국의 통계 60% 의 혁신은 상업 패턴의 혁신이지만 기술의 혁신은 아니다.

기술적인 혁신만으로도 부족하고 상업모델은 잘못되면 잉여가치를 무시하고 결국에는 약점을 찾아 제거된다.