사장이 어떻게 격려 요인을 찾아야 합니까?

　　案例分析 

그래서 앞의 상황에서 사장은 직원들에게 1000위안을 지급하고, 직원들이 수입에 대한 불만 요소를 없애고 만족하지 않은 상태를 달성하는 것은 아니지만, 직원들이 수입에 만족하고 만족스러운 상태를 유지하기 위해 모든 사람들이 열심히 일하기 위해 노력할 것이라고 말했다.

반면 이 상금은 직원들이 중도적인 적극성을 유지하고 작업의 기본 현상을 유지할 뿐이다.

만약 이 1000위안을 지불하면 ‘ 불만이 없다 ’ 라는 입면으로 직원들이 보편적으로 불만을 느끼는 것은 별로다.

미국 심리학자 헤츠버그는 1959년에 쌍요소 이론을 제기했다.

헤이버그는 올바른 관점은'만족'의 입면은'불만족'이 아니라'불만족'이 아닌'불만족'의 입면은'불만족'이 아니라'만족'이 아니다.

헤이버그는 직원들의 만족을 초래하는 요인과 일자리 불만을 초래하는 요소는 본질적 차이를 가지고 있다고 진술했다.

사장은 직장에서 직원들을 만족시키지 않는 요소를 해소시켜 불만이 없는 ‘보건 ’의 상태를 유지할 수 있지만, 직원들에게 적극적인 격려작용을 하지 않고, 이런 요소들은 직원들을 위로해야 하며, 직원들을 격려하지 않는다.

헤이버그는 사람들의 불만 감정과 관련된 요소들이 규제, 임금 수준, 근무환경, 동보호 등을 처리하기 어렵게 처리하면 사람들의 일에 대한 불만을 불러일으킬 수 있지만, 잘 처리해도 이런 불만을 예방하거나 해소할 뿐 진정한 격려작용을 하지 못한다.

이에 따라 헤이버그는 이런 종류의 인간의 적극성과 작업 현황을 유지할 수 있는 요소를 ‘ 보건요인 ’ 이라고 부른다.

‘ 보건 요인 ’ 과 서로 구별하는 것은 ‘ 격려 요인 ’ 이다.

헤이버그는 단지 ‘ 격려적 요소 ’ 만이 직원들에 대한 격려 작용을 할 수 있다고 생각한다.

이러한 ‘ 격려 요소 ’ 는 포함된다.

(1) 업무 표현 기회와 작업의 즐거움;

(2) 사업상의 성취감;

(3) 좋은 작업 성적으로 상을 받다.

(4) 미래에 대한 희망;

(5) 직무상의 책임감.

헤이버그는 사장에게 이러한 업무 자체와 긴밀히 연결되는 ‘ 격려 요인 ’ 에서 개선을 꾀하면 직원들의 행위를 절실히 격려받을 수 있도록 권고할 수 있다.

물론 이런 ‘ 격려적 요소 ’ 를 제공하지 않고 직원들도 즉각 불만이 생기지 않을 것이다.

그러나 안목이 있는 사장은 보건작용만 하는 요소에만 한정되지 않기 때문에 불만 자체를 없애는 격려 작용을 하지 않기 때문이다.

이에 따라 어떻게 직원들을 격려할 것인지 헤이버그의 ‘쌍요인 이론 ’은 사장의 시선을 ‘보건요인 ’에서 ‘격려요소 ’로 옮겨갔지만, 기업의 구체적인 실천에서 조작할 수 있을지, 이 같은 건의는 사장에게 실질적인 도움: 격려요소를 ‘보건요인 ’으로 전환하는 것을 피하는 것으로 보인다.

헤이버그는 단지 ‘ 격려적 요소 ’ 만이 직원들에 대한 격려 작용을 할 수 있다고 생각한다.

예를 들어 직원들의 실적과 노력 정도에 따라 액수불등한 상여금을 지급하면 직원들이 뚜렷하게 예상하고 일을 하는 행위는 개인에게 유형적인 물질적 이익을 가져다 주어 직원들의 격려감을 얻게 된다.

그러나 이 사례에서 사장은 자신의 직원들을 격려하지 못하는 중요한 원인은 그가 ‘ 격려 요인 ’ 으로 불리는 상금을 ‘ 보건요인 ’ 으로 바꾸었다.

이 상금은 일정한 지급일과 사람마다 모두 같은 액수가 있기 때문에 성질적으로 직원들과 매달 고정 수령하고 보건요소에 속한 월급은 별다른 차이가 없다. 이는 상금과 직원들의 업적 사이의 관계를 갈라 직원들의 업무의 타성을 조장했다.

직원들의 유일한 기대는 일자가 도착하면 보너스 낙후가 안정이고 좋은 작업 표현이다.

주의해야 할 것은 실천에서 ‘ 격려요소 ’ 를 ‘ 보건요인 ’ 으로 바꾸는 사례가 많다.

예를 들어 일부 회사는 매년 회사 실적이 부동한, 고정액의 주식 배당을 지급하지 않고, 그리고 회사들은 직원들의 근무 시간에 일정한 연령에 이르는 등 이런 행위에 속한다.

그러므로 사장에게 반드시 ‘ 격려 요소 ’ 를 진정으로 격려 작용을 시켜야 하며 ‘ 격려 요인 ’ 을 ‘ 보건 요인 ’ 으로 바꾸지 않도록 주의해야 한다.

목표를 운용하여 격려하다.

목표 설정에 대한 연구는 적절한 설정을 설정하고 도전적인 목표가 강한 장려작용을 일으킬 수 있다고 밝혔다.

그러나 사장이 도전적인 일을 받아들이는 것은 장애가 될 때 직원들이 목표에 참여하는 설정이 가장 적절하다.

수량의 일정한 항목 작업에 대하여 그 완성의 효과는 일반적으로 세 가지 지표가 있으며, 즉 임무를 완수하는 품질, 시간과 비용이다.

보스 측면에서 볼 때 임무가 완성되는 품질이 가장 짧고, 비용이 가장 낮다. 그러나 직원들의 내심으로 보면, 임무를 완수하는 질은 너무 가혹하지 말고 시간이 충분해야 하고, 비용의 비용도 너무 제한할 수 없다.

이는 사장과 직원들의 어느 정도 차이를 일으켰다.

합리적인 목표 설정은 임무를 수행하는 품질, 시간과 비용 세 가지 요소 중 사장이 가장 많은 결정 요인, 나머지 요건은 직원들이 계산해야 한다.

회사 내부의 공정 시스템을 검사하다.

공평한 경쟁이 존재하지 않는 환경이 직원들의 업무 열정을 불러일으킬 것이라는 상상도 하기 어렵다.

이상적인 공평한 시스템은 직원들에게 소득과 대등함을 느끼게 해야 한다.

직원들의 경험, 능력, 노력 정도 등 뚜렷한 지출 항목은 인터넷의 내용) 직원의 소득, 직책, 기타 소득 등을 구현해야 한다.

이 사례와 같은 경우에는 한 직원이 일정한 날짜에 동등한 액수의 상금을 받은 것과 같은 방법으로 모든 직원들이 서로 다른 업무능력과 업무열정을 갖춘 특수한 개인체라는 사실들을 말살했다.

그러므로 직원들이 격려를 받게 하려면 사장이 공평한 격려시스템의 기초를 세워야 하며, 직원들의 다른 업무 능력과 업무 실적에 따라 다른 장려를 해야 한다.

돈의 요인을 무시하지 마라.

목표에 전념하는 설정과 일자리를 창출하는 재미, 참여 기회 등을 고려할 때, 돈을 대다수 사람들이 일을 하는 주요 원인을 잊기 쉽다.

따라서 성과를 기초로 하는 임금, 장려 및 기타 물질 자극은 직원들의 업무를 적극 결정하는 데 중요한 역할을 한다.

종업원 생산률에 영향을 미치는 연구에 따르면 생산상황에 따라 목표를 설정할 때 직원들의 생산꼬치가 평균 증가했다%%; 격려 체제를 다시 설계 작업이 풍부해지고 생산성 수준이 8 ∼ 16%, 근로자들의 참여 결정에 참여하도록 하는 방식은 1% 수준을 높였다. 하지만, 돈으로 자극물로 생산률을 30% 높였다.

이 필자는 사장이 금전적인 요인만 중시해야 하는 것이 아니라 객관적인 근거를 제공하는 것은 격려수단이 취소되면, 사람들은 일에 더 많은 노력을 하지 않을 것이다. 그러나 고물질적 격려의 전제에서 목표, 풍부한 일을 취소하거나, 직원들이 결책에 참여할 수 있는 요인에 대해서는 이런 경우가 없을 것이다.