宗慶後、ワハハの3つの戦略的ミスをまとめました。

＜p＞中国で初めて創業した民間企業家の陣営の中で、宗慶後はきっと強大で、彼は企業の成長の中の多くの落とし穴を避けて、あははを道中気をつけてここまで歩いてきて、そして連続して長年企業の成長の奇跡を演繹します。＜/p＞
＜p＞しかし、ワハハの年間売上高は680億元を超え、彼が3年連続でフォーブス中国のトップとなった後、ワハハは2012年に突然マイナス成長の悪循環に陥った。強い＜a href=「http:/www.sjfzxm.com/news/indexuf.asp」＞ワハハ＜a＞過去の一年間で、なぜ急に疲れたのですか？＜p＞
＜p＞＜strong＞内傷一：製品マトリックスがない＜/strong＞＜p＞
＜p＞ワハハは何で大きくしていますか？製品。製品は企業の生存の魂です。ワハハの膨大な製品ラインは150種類以上の製品があります。この多くの製品によって、ワハハはやっと数十億元の生産販売規模から数百億元に拡大できます。しかし、私たちはワハハの製品マトリックスをチェックしたところ、その製品シリーズにはスター製品があまりないことが分かりました。100億元以上の規模の単体製品を実現できます。栄養エクスプレスだけがあります。＜/p＞
＜p＞このような製品形態は何を説明していますか？ワハハの製品マトリックスに深刻な欠損があると説明しています。ワハハの製品の基礎は強大ですが、模倣、フォローアップ製品が多すぎて、オリジナルの製品が少なすぎて、企業をリードして生産と販売規模の突破を実現する核心製品が足りません。つまり、ワハハは企業のマーケティング級を拡大するためのゴールデンタイムの製品が足りないです。＜/p＞
＜p＞中国の水産物業界は、製品神話を創造できる業界です。王老吉のように、単一の製品は年間売上高200億元を達成して、冷たいお茶をファッション商品に販売しました。例えば、赤い牛は機能飲み物の細分化の分野で、一枝の独秀多年であり、誰も超えていません。日見式微の楽百氏でも、強力な商品脈動があり、若い民族の消費を牽引しています。このいくつかの製品が宗慶後のものであれば、彼のワハハは早くも簡単に1000億元級企業の大台を超えただけでなく、ワハハをもっと強くして、もっと遠くまで行くように導いてくれると思います。＜/p＞
＜p＞残念なことに、これらの商品は全部宗慶後のものではないです。过去数年の中で、ワハハはこのような机会があるかもしれませんが、上记のいくつかの制品市场の认知度の向上と凝集に従って、これらの水産物の细分化の领域で、宗庆后はすでに追い越す机会がありませんでした。＜/p＞
＜p＞商品マトリックスの欠落は、宗慶後の経営戦略上の最大の内傷であり、Waahaが大きくて強くないだけでなく、2012年の営業収入がマイナス成長になる最も直接的な原因となります。このような状況が続けば、ワハハは「徐行」の三五年後に、強いから弱いに転じる可能性があります。＜/p＞
＜p＞＜strong＞内傷二：多元化の落とし穴＜/strong＞＜p＞
＜p＞宗慶後の多元化の初探査は2002年から始まり、介入の分野は企業の資源と全く関係がない＜a href=“http:/www.sjfzxm.com/news/indexuc.asp”＞子供服＜a＞生産である。その年、子供服はわずか数ヶ月で、チェーン加盟方式で2億元の人民元を募集しました。太子乳総裁の李途純さんに羨望と模倣をさせました。子供服は10年になりました。今の年間売上高は2億元余りしかなく、宗慶後の当初期待していた10億元の販売規模から遠いです。＜/p＞
＜p＞企業の関連多元化と関連しない多元化の美しい前景は多くの中国企業家を引きつけて探索に行きますが、現在の状況から見ると、成功者はごくわずかです。「ゴッドファーザー」級の企業家でさえ、レノボの多元化の道を模索する上で、非常に成功していません。これまでにもレノボは産業の多元化の方向を見つけられませんでした。レノボはファイン・ケミカルに行って、レノボはお酒を作ります。このような産業の多様化の方向から、読者は連想の未来を見ることができますか？
＜p＞かつての「中国エアコン第一ブランド」の春蘭を見てみると、家族の陶建幸が多様化戦略に関連しない主導の下で、十年もかからないうちに、このブランドを徹底的に破壊しただけでなく、ほとんどこの企業を破壊しました。企業や家族が当然の多元化を考えて、一つの企業を潰してしまったことに、ため息をつかせます。
＜p＞2012年に入って、宗慶後の大手書きは、ワハハの不関連産業の多様化を主導して、商業＜a href=“http:/fz.sjfzxm.com/”小売業＜a＞を始めて、杭州の高級コミュニティで最初の“娃欧ヨーロッパ**百貨店”をオープンしました。彼の娘はこれに対して楽観的ではありませんが、父の決心を阻止することもできませんでした。しかし、現在の子供ヨーロッパの百貨店のひっそりとした経営状況から、宗慶後の今回の多元化の選択の方向は明るくないようです。ヨーロッパの二流のいわゆる「**」を国内に導入すると、一体どれぐらいの商業価値が拡大できるのか？これらの二流の「**」は中国でどれぐらいの市場規模を形成できますか？これらの簡単なデータは、はっきりしないうちにやってしまう。＜/p＞
＜p＞もしかしたら、宗慶の後では、ワハハの成長の難しさを感じていますか？＜p＞
＜p＞宗慶後におなじみの水産物業界では、ワハハ関連の商品の多様性を広げることができますか？筆者は実行可能だと思いますが、いい機会がたくさんあります。宗慶後は積極的に出撃しないで、フォローアップすることを選んでいます。これは失敗と言わないわけにはいきません。＜/p＞
＜p＞企業の発展戦略の選択において、宗慶後はずっと商品に頼って天下を打ち続けてきました。これまで兼用・買収戦略を使ったことがなく、企業関連製品ユニットを強化しました。この点は国内の企業界では極めて珍しい。ここ数年、「両楽」に前後して10年凍結された「開府コーラ」と「北極海」の国産飲料ブランドが相次いで帰ってきました。これは民族ブランドを打ちました。残念なことに、宗慶の後はこれに対して無関心です。北氷洋サイダーは北京市場復帰後人気を呼び、山河の巻き返しを大きくする勢いだ。＜/p＞
＜p＞＜strong＞内傷三：産業構造が薄い＜strong＞＜p＞
＜p＞＜a href=“http://pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx”＞宗慶後＜a＞製品線で引っ張り上げて、ワハハを成し遂げましたが、取り返しのつかない致命傷を残しました。産業構造から彼の企業を観察してみると、強大なワハハは製品から積み上げられた企業であって、完全な産業構造を持つ企業ではないことが分かります。ここ数年、彼の娘はワハハの産業構造を完璧にする上でいくつか貢献をしましたが、ワハハの補修だけで、根本的にはワハハの産業構造の薄さを解決していません。＜/p＞
＜p＞産業構造とは、企業の合理的、健康的、持続的な生存発展を追求する企業生命構造であり、核心競争力の強い企業であれば、その産業構造の構築は非常に強く、完璧であり、GEのような、西門のような、三つ星のようなものである。シングル産業をリードする「両楽」でも、商品形態で企業の中核産業構造を構築し、ライバルの衝撃を防ぐため、コカ・コーラの三兄弟、ペプシ・コーラの三兄弟。＜/p＞
＜p＞水産物業界は潜在力が無限の健康産業であり、当初市場条件がなかった時、宗慶の後にこの産業を選んだことから、彼がビジネスの眼光を高く持っていることが分かります。今日の彼は、なぜ産業の「天井」が現れない業界で、努力を続けていますか？
＜p＞頻繁に消費する水産物業界では、コア製品を主導とする強力な産業構造を構築し、天然の肥沃な土壌を持っていますが、コアは、消費者があなたの「命脈」を選んで、消費者の世代を次の世代にして、あなたに対する消費料を繰り返し選択することです。＜/p＞
＜p＞ワハハが不足しているのは、このような製品とこの製品で構築された強力な産業ユニットです。現在の市場の消費認知状況のいい「ガス」と「啓力」から見て、ワハハはすでに強い勢いの多種類の新製品の育成を重視しています。これは、宗慶後の娘の宗馥莉が、ワハハにもたらす新しい気運かもしれません。ワハハはまっすぐな成長を維持することができますか？これらの新しい遺伝子の育成と強大さに依存します。＜/p＞