アパレル小売業はどのようにサービスの「ソフトパワー」の向上を加速させるかが王道だ

特別ゲスト：韓国ロッテ百貨店中国本社総裁閔光基

曁南大学現代流通研究センター長、日本中央大学博士陳海権

知尚（中国）企業グループ会長、元広州友誼グループ独立取締役何偉俊

司会者：周舟

小売業は目まぐるしく変化する業界である。消費者のニーズが多様化し、競争が激しくなっている年代において、百貨店小売企業は革新意識を強化し、改革革新の中で絶えず発展を求めてこそ、消費者の成長を絶えず満たすことができる需要、千店の一面を打破し、経営力を高め続けるブースターは、百貨店小売企業を競争の中で群を抜いた。

中国に立ってアジアを見ると、中国の小売業者のハードウェア水準はすでにアジアの小売業者と比べることができるが、「ソフト」実力」―――総合サービスレベルは、まだかなり遅れている。文化的背景の違いだという人もいれば、企業の育成力の問題だという人もいれば、実行力や監督力が足りないという人も……諸説あるが、そのために本紙が招待した業界リーダー、業界専門家、役員がこの話題を検討し、それぞれの角度から私たちのために霧をかき分け、疑問符をつけてくれました。

中国とアジアの小売業の差

周舟：日韓百貨業の運営メカニズムと理念は中国百貨業と何が違うと思いますか。

閔光基：韓国の百貨店は40年以上の発展の過程を経て、現在すでに成熟段階に達している。そのため、お客様のニーズもますます高まっており、それに伴い各百貨店もお客様の様々なニーズに応えるために新製品やサービスに革新を試みています。韓国百貨店の経営理念と運営システムは顧客をしっかりと取り囲んでいる。簡単に顧客のためではなく、顧客の立場に立って顧客ニーズを正しく理解し、顧客の意見を業務に反映する。お客様に関わるすべてを第一に考え、お客様の期待値よりも高い製品やサービスの創造に努め、またお客様との約束を断固として守り、お客様本位の経営理念を継続しています。

もう一つの特徴は、科学的で積極的な顧客関係管理（CRM）システムである。楽天を例にとると、消費者の80%が会員だ。もちろん、最初からこれだけあったわけではありませんが、絶え間ない努力とシステムの改善を経て達成できたのです。かなりの顧客情報を持った後、データに対して顧客のショッピング指向の分析を行い、未婚、既婚、子持ち、子女の年齢、子女の結婚の有無などに分けて多次元分析を行い、そして彼らが必要とする商品をDMにして直接送信する。また、顧客の買い物志向を分析し、DMダイレクトメールマガジンを通じて旬の商品や消費習慣に関する商品を顧客に推薦する。このシステムは顧客の生活をより豊かにし、固定顧客を確保し、拡大することができる。韓国百貨店は顧客を中心に、より科学的で体系的な顧客管理（CRM）と市場の焦点を刺激する販促方法で競争を勝ち取っている。

陳海権：運営メカニズムの違いだと思います。日本は精密化管理であり、中国は粗放的管理である。

近年、日本の百貨店は商品提案力と1平方メートル当たりの売上高と利益率を重視している。日本人の消費行動の変化（70年代は価格を重視し、80年代は品質を重視し、90年代は色を重視し、2000年以降は機能を重視する）に基づいて、日本の百貨店は重大な調整を行い、顧客視点からの専門的なサービス、商品提案能力を重視し、総売上高ではなく1平方メートル当たりの売上高と利益率を重視するようになった。

現在、我が国の百貨店の競馬圏地、二大家、価格戦は成長のキーワードであり、粗放的な成長段階にある。

日本の百貨店の多くは地下鉄のそばに建てられており、ビルを建てる前に場所を選ぶ時に専門チームが介入し始めている。場所の選択は社長が決めるのではなく、職業マネージャーが決めるもので、この建築図を描く時に職業マネージャーが介入し始め、すべての商品構造職業マネージャーが介入しなければならない。綿密な計画を経て企業誘致を始めた。

日本の百貨店の信条は、最小の面積、最小の機能、スタイル、価格の重なりで最大の業績を勝ち取ることである。短い時間で補充し、非常に小さな面積で業績を最大化することです。トイレットペーパーを検査すると、ブランドは1つ、石鹸は2つしかありません。重ねてほしくない、このような方法でデパートを規格化するのは非常に正確です。あなたが入ってからうまくいかなければ、彼はあなたに1年の時間を与えて、あなたに保証されないで、あなたを歩かせます。これは中国のデパートとは違います。

何俊偉：運営メカニズムという問題は比較的に大きくて、ほとんど1つの業界、1つの会社の各方面に関連して、私は集中して百貨店の経営理念について話して、実は経営理念も1つの百貨店の位置づけと運営を決定しました。百貨店業はヨーロッパ発祥ですが、日本はそれを頂点に押し上げ、現代百貨業の発展を牽引してきました。その中で最も重要なのは日本の百貨業の経営理念だと思います。中国の小売業の変革は最初に日本の百貨店業の経営モデルを導入し、学習することであり、カウンター販売から開架販売、受動販売から能動販売、品類棚からブランドコーナー、特別区から店中店まで、すべて日本の百貨業の影を持ち、そして形から神のような発展過程を経験した。

それでも、現在の中国の百貨店業の経営理念は日本に遅れており、特に革新的な人文観念が欠けていると思います。最大の違いは、日本の百貨店業が崇拝しているのはあるグループの「ライフスタイルの先導」であり、中国の百貨店業は依然として消費レベル別の「商品の販売」にとどまっていることだ。だから日本の百貨店はショッピング環境の人間的な快適さにもっと力を入れているが、中国の百貨店は販促雰囲気の醸成にもっと力を入れている。その結果、前者はより多くの買い物のために購入する顧客を生み、後者はより多くの買い物のために買い物に行く購入者を生む。

アジアの小売業の優位性はどこにありますか。

周舟：具体的に企業誘致、マーケティング、サービス、自営ブランド、どのように異なる業態と共生するかなどの面で、アジアの小売業は中国の同業者たちが学ぶ価値があるものは何ですか。

閔光基：ブランドの発展は韓国では中国とは少し異なり、韓国の高級ブランドは百貨店で発展してきた。韓国は1998年のIMF危機を経て、百貨店業界が3つの大手百貨店に独占された。3つの百貨店グループは本社が企業誘致、販売促進、サービスを担当する運営モデルで競い合っている。高級ブランドの販売ルートは百貨店を中心にしており、百貨店はブランドの発掘と発展を通じて韓国を代表する小売業界になりつつある。3つの大手百貨店は競争に勝つために、さまざまな面で改革を続けており、その過程で複数の店が形成され、百貨店も商品本部を中心に誘致し、販売力を強化している。本部を中心とした運営モデルは、販売力を強化するとともに、全国人民の注目を集める強力な販促活動の後ろ盾となり、統一的なハイエンド化サービスを提供している。これらの点で百貨店業界は他の業界との競争においてはるかにリードしている。

小売業界が徐々に成熟段階に入るにつれて、他の業態や同業態との競争はますます激しくなるだろう。これは必ずブランド、商品、内装の一致性をもたらし、それに伴って価格競争はますます激しくなるだろう。そのため、各百貨店は独自の強みを際立たせる主力ブランド、直営、独自の商品開発、差別化された売り場管理などの方式を選択し、これも中国の百貨店業態の未来の方向である。ロッテ百貨店本社には、商品・ブランド開発担当者が70人以上おり、新たなトレンドを探るために、顧客ニーズや新商品・ブランドを現場で探し、年に3、4回海外に出向いて市場調査を行い、ブランドや商品を発掘している。そうしてこそ差別化された売り場を運営することができる。中国の百貨店もこのような人材の育成を重要な課題としなければならない。{page_break}

韓国ロッテ百貨店は、中国市場に向けて5大戦略をスタートさせた。初の管理人材の現地化、現地人中心の経営と中国式人事・奨励制度の導入など徹底した現地化戦略。2つ目は標準化であり、韓国での永続的な運営により成熟したシステムとなった内装、VMD、サービス、トレーニングなどのメリットが統一された楽天のイメージを形成し、差別化戦略を実現する。3つ目は忠誠心であり、サービス、マーケティング、運営などのシステム品質を向上させて差別化の目標を達成し、外部顧客と内部顧客（従業員とガイド）は誇り、誇りを感じている。4つ目は、地域のベンチマーク企業になることです。差別化された、地域特性に合った売場管理を選択します。最後に、情報管理、先進的で細分化されたCRM（顧客管理）システムの構築、サプライヤーと情報をやり取りするエディシステムなど、先進的なシステムで大きくリードする楽天中国の戦略だ。

陳海権：3点あると思います。1つ目は、あえて顧客と競争することです。まず、位置付けがはっきりしていることが、お客様に関心を持つ第一歩です。例えば、日本の伊勢丹はファッション百貨店であり、ターゲット顧客はヤングファッションのハイエンド顧客であり、ターゲット顧客は非常に明確である。次に、顧客に独自の良質な製品を提供する企業イメージを確立することが、顧客に寄り添ったアプローチである。現在の我が国の主流のコーナー共同経営方式が百貨店像を経営しているのに比べ、日本伊勢丹は共同経営だけでなく、自社ブランドの開発も重視している。伊勢丹には最近、ブランド間の壁を取り壊し、個性的なコーナーを設け、提案を重視し、特にアパレル間のコーディネート提案を重視し、イケアのようにホームプランを提供する新しいやり方がある。

2つ目は、顧客管理システムの構築に重点を置くことです。中国の百貨店の会員カードは主に割引に使われているが、日本の百貨店の会員カードは情報を発掘し、情報発掘を通じてマーケティング戦略を行うために使われている。一般的に日本の百貨店には顧客管理システムが完備されており、重要な顧客に対して一対一の追跡分析とサービスを行っている。例えば、1990年代半ばから、三越百貨店は率先して顧客データシステムを構築し、独自のサービスを革新し、顧客忠誠などの科学的なマーケティングと管理方法を構築し、安定した消費者層を形成し、そして情報システムを通じて、顧客ファイルを構築し、顧客の性別、年齢、職業、結婚、消費習慣などの資源を蓄積した。

3つ目は、店舗レイアウトの最適化に優れていることです。第一に、デパ地下戦略を展開する。2000年頃から、日本の百貨店の衣料品売上高の低下が顕著になってきた。生存の危機と顧客のニーズの変化に対応するために、日本の百貨店は多くの仕事をしており、その一つが地下食品モール戦略である。ある調査によると、地下の食品モールに行っても、デパートの他の階に行くかどうか、79.5%の人が他の階に行くと答え、6.7%の人だけが他の売り場には行かず、マイナス1階に行くと答えた。79.5%の中で83.3%の顧客は女性で、そのうち30歳の女性は89.2%、60歳の女性は89%だった。食品を買いに行くなら、主な目的ではありませんか。回答者は22.9%にとどまり、他の売り場に行ったのは55.5%だった。明らかに、ウェア類の販売が大きな影響を受けている中で、食品を販売するマイナス1階は自然と顧客を引き付ける重要なエンジンになっている。

実際、近年、日本の百貨店は市場ニーズの変化に応じて商品構造を積極的に調整することを経営の中でさらに重視し、「ファッション商品」、「食品」、「ギフト」などを三本柱の商品とし、その中で有名ブランドの衣料品、化粧品、ジュエリーなどのファッション商品の経営規模が大幅に上昇した。

日本の百貨店も近年、「最上階レストラン」戦略を次々と実施している。日本の百貨店は、魅力的な専門商品やサービスエリアをビルの最上階に設置し、「シャワー効果」を達成するのが得意だ。「シャワー効果」とは、ビルの高層階や最上階の顧客を下の各階で買い物に誘導することを指す。以前はビルの最上階を遊園地として子供連れのお客様を呼び込むように設計されていたが、他の様々な遊具の競争のため、現在では百貨店の屋上に遊園地は設置されず、ペットコーナーや園芸用品コーナーに変更され、屋上駐車場を開いている百貨店も少なくない。

何俊偉：ある小売業態の盛衰はその招商方式、マーケティング手法、サービス手段またはブランド戦略によるものとは言い難い。以上の要素はある会社や店舗の成否をもたらすだけだ。そして、私も「業態共生」という概念を提案することに反対しています。なぜなら、「業態共生」といえば必然的に「業態競争」を連想し、かえって業態の交差融合をより認めてしまうからです。

日本の小売業の発展には独自のモデルとプロセスがあり、この1世紀以来、基本的には百貨業を主体として他の業態のエッセンスを絶えず吸収し、東洋文化（特に日本文化）に適した商業沿革であり、最終的には多くの1店＝数店の大手百貨店が出現し、典型的なのは、80万平方メートルの営業面積と店内に番地番号が必要な池袋東武百貨店だ。

現在、日本の多くの百貨店はショッピングセンターであり、多くのショッピングセンターも百貨店のように運営されており、これらの百貨店やショッピングセンターは初期の日本本土の三井百貨店と比べても、あるいは当初の欧米のショッピングセンターと比べても大きく様変わりしている。だから、日本の百貨店業が最も学ぶ価値があるのは経営観念のほかに、本土の特色を堅持する多業態融合と革新発展だと思います。

中国の小売業はどのように追いかけているのか

周舟：中国百貨業の今後の発展方向は？ビジネス構造と運営モデルに革新的な新しい考え方と新しいモデルがあるのではないでしょうか。

閔光基：現在の中国経済の飛躍的な成長と内需拡大政策、中産層人口の大幅な増加、都市化の進展の加速などの要素は小売店も市場空間をますます大きくし、百貨店業界の発展と期待は非常に大きい。そのため、店頭は増加し、規模は拡大し、外資系小売業界も参入している。百貨店、ショッピングセンター、アウトレットはどんな業態でも、集客のために徐々に大型化、複合化に向かっている。百貨店業と他の業態との顧客獲得競争はますます激しくなるだろう。百貨店業のブランド競争は激化するだろう、差別化された売場管理や商品開発は重視されていない、他の業態（ショッピングセンター、専門店など）を選ぶブランドもあれば、お客様はネットショッピングなどが現実になる傾向があります。

百貨店業は顧客が本当に必要とするものを備えてこそ生き残ることができる。お客様は努力しないデパートを選ぶことはないので、デパートはお客様が好きな商品を手に入れることができる売り場になります。顧客が百貨店を選ぶ基準も規模/近接性から徐々に売場管理差別化に変わり、中国百貨も顧客のニーズの変化に応じて自身を変える必要がある。

陳海権：改革開放以来、中国の小売業は独特な発展の軌跡を演繹してきた。外国の小売企業との衝突と交差の中で、新しい理念と業態の導入と普及に伴い、中国の小売業は何度も革新を行っている。

小売業は目まぐるしく変化する業界である。消費者のニーズが多様化し、競争が激しくなっている年代において、百貨店小売企業は革新の意識を強め、改革革新の中で絶えず発展を求めなければならない。革新は百貨店小売企業が消費者の増加する需要を絶えず満たし、千店の一面の局面を打破し、経営能力を絶えず向上させるブースターであり、革新こそが百貨小売企業を競争の中で群を抜いて不敗の地に立たせることができる。

小売業は地元を根付かせた産業であり、改革革新の波の中で、百貨小売業は地元市場をさらに掘り起こし、基本的な日常運営能力を保証してこそ、競争の中で優位に立つ可能性がある。

小売業は人々の生活と密接に関連しており、その革新は常に驚く必要はなく、細部に気を配る必要があり、細部を着目点としてこそ、企業の内包を深化させ、企業利益区の突破を実現し、新たな成長点を絶えず求めることができる。そのため、イノベーションは消費者のニーズと買い物行動の変化を常に把握し、既存の買い物体験設計を絶えず修正し、現地市場のニーズによりよく適応する必要があるだけでなく、基本的な運営能力の保証と向上も欠かせない。

百貨店小売業では今後、次の7つのことを行う必要があります。第一に、明確な位置づけ、顧客に関心を持つ第一歩の仕事をしっかりと行うこと、第二に、店舗数の増加だけを追求するのではなく、品質の増加を適切に検討しなければならない。第三に、顧客のニーズを探る能力を育成することです。顧客のニーズに応じて、商品構造を積極的に調整するとともに、売場レイアウトを最適化して飲食などの非商品のサービス機能を強化する、第四に、VIP顧客の追跡とアフターサービスをしっかりと行うこと、第五に、統合効果を重視し、資本提携の可能性を積極的に検討して業界の集中度を高めること、第六に、百貨店に適した食品スーパーマーケット業態を構築し、百貨店の集客力を強化すること、7つ目は、有能な企業が自社ブランドを積極的に開発することを奨励し、一部が自社に戻る道を徐々に検討することである。

何俊偉：中国の百貨店業の今後の発展構想と提案については言及しにくいが、小売業は計画されたものではなく、社会経済文化の発展過程における様々な要素の共同作用の必然的な結果だと考えてきた。中国の小売業と日本、欧米の発展にはかなりの違いがあり、前に日本の小売業の発展状況について話したことがあるので、欧米の小売業の発展も見てみてはいかがでしょうか。

欧米の小売業は1960、70年代に多業態発展の軌道に乗り、伝統的な百貨業の衰退を招いたが、それはブランド自営システムと買いやすい多業態（例えば倉庫式売り場）の伝統的な百貨業への置換とは言い難い、個人的にはカルフールのような大手百貨店は実は現代百貨業の発展の一つと考えられていると思います。中国の小売業の発展は欧米と日本の混合形式であり、その他の小売業態と百貨業の両立と交差融合は中国の多元多層社会の人文要素と消費行動習慣に適している。だから私は中国の百貨業の今後の発展に対する見方は楽観的で、それは欧米の百貨業の轍を踏むことはできなくて、日本の百貨業の発展の道を歩くこともできなくて、私は更に百貨店とショッピングセンターあるいはショッピング街の結合の共栄発展のモードを認めて、偏狭に百貨業あるいはある業態の対立と盛衰を語るのではありません。

もう1つ付け加えて、現在広くショッピングセンターを小売業態として区分していることに対して私は反対意見を持っていて、ショッピングセンターは多業態の空間上の集中でしかありません。中国の小売業ではショッピングセンターはデパートから離れられないが、デパートはショッピングセンターから離れることができるとさえ考えられる。