ヤゴール、ポスドン、シュランなどのアパレルブランドの国境を越えた道

「低コスト」競争はもはや時代の趨勢ではなく、ラベリング加工はより未来の発展の目標ではなく、中国のアパレル業はすでに多国籍時代に入っている

国が台頭し、国を出て、国際ブランドを作る機会も生まれた！どうやって導入して、外に出ますか。その中の戦略、モデル、経験は必ず業界の注目を集める！」――「多国籍の力」の引用者、IFB国際ファッションブランド発展管理センターの王翔生総裁

「多国籍企業」といえば、「エネルギー」、「電気通信」、「家電」、「IT」などが一般的だが、「服装」といえば、一般的な考慮事項ではないようだ。例えば、「中国企業家」が発表した「2011年度中国企業国際化指数ランキング」では、ランクインしたアパレル企業はハヤシ靴業と良い子供だけで、わずか4%のシェアを占めている。

実は、数年前から、中国アパレル企業は国際的な運営を開始し、圏可の成績を収めた。

ヤゴール、ポスドン、南山グループ、M&Aにより国境を越える会社の販売ルート、「力を借りて力を打つ」ことを実現する、スギの多国籍化の道は、まず国際ブランドを運営し、それから世界トップ500企業の伊藤忠と協力して自分の多国籍経営目標を実現することであり、「力を借りて力を打つ」ことでもある。小豆は海外に工業団地を建設することで、多国籍の道をより実務的にするとともに、道もより長くなる。舒朗は海外にデザインセンターを設立することで、最新のファッションの脈拍を把握している。無名のハヤシ靴業は、自分の実践を通じて中小企業の国際化の道を歩んできた。

最初の多国籍化の道は、海外ブランドの買収に始まり、最も影響を与えたのは2年前の「ピルカルダン買収案」だった。これに対し、業界内では「ピルカルダンのような国際的に有名なブランドは、我が国の企業には不足している。そのため直接購入許可を得て、使用することが近道だ」と絶賛する声が上がっている。西南大学紡績服装学院院長の呉大洋教授はそう考えている。

しかし、より多くの理性的な声が「ブランド買収の目的は何か」と疑問を呈している。

まず、本物の国際ブランドは中国には売らない。アルマーニのようなブランドは中国人に買収されることは決してない。次に、上海中服がピルカルダンを買収するのは大したことではありません。ピルカルダンはすでに外強中幹であり、ブランド価値も付加価値も非常に衰えており、朽ち、老化の象徴となっています。

単純に洋ブランドを買収して戦うよりも、もともと白熱していた国内市場は、ヤゴール氏が行ったように、買収ルートを通じて世界市場に進出したほうがましだ。

2007年11月6日、ヤゴールは米国Kellwood Companyとその完全子会社Kellwood Asia Limitedと3者間の「株式購入契約」を締結し、子会社の新馬社の100%株式を買収し、合計出資額は1億2000万ドルだった。

この買収合併により、ヤゴールはスリランカ、フィリピン、中国広東、吉林、深センなどに分布する新馬グループの14の生産拠点、POLO、Calvin Kleinを含む20以上のブランドのODM加工業務を獲得し、Nautica、Perry Ellisを保有するなど5つのライセンスブランドと、数十年の国際ブランド管理と設計経験を持つ優秀なチーム、米国の数百の百貨店の販売拠点を含む販売ルート、これらの商品がこの百貨店にスムーズに流入することを保証する強力な各レベルの物流システム。

中国動向もM&Aを通じて、自らの国境を越える経営の第一歩。

2008年5月、中国動向は日本Phenixの株式91%を買収した。Phenix傘下には、世界的なスキー＆アウトドアウェアブランドPhenix、スノーボードスポーツウェアブランドX-NIX、カジュアルブランドInhabitantがあるが、中国の動向に最も適しているのは、日本市場におけるKappaのブランド所有権と永久経営権を持っていることだ。

同時に、哈杉靴業の多国籍化の道は、中小企業の多国籍化運営にモデルを確立した。

理論的に言えば、多国籍経営の方式は以下の3種類にほかならない：新築、買収合併と協力。3つの方法にはそれぞれメリットとデメリットがあり、それぞれ適用条件と限界がある。いったいどのような方法が当社に適しているのでしょうか。実践によってしか検証できない。

ハギ靴業の王建平は私たちに別のモデルを提供してくれました。「多国籍経営において、3つの方式は同時に使用することができ、それを『三管斉下』戦略と呼ぶことができる：研究開発分野では、哈杉靴業は協力連盟方式を採用し、イタリアウィルソン社の製靴研究所を中国温州に移転するとともに、イタリア靴類設計学校と協力し、国際的に有名なデザイナーを導入する、生産分野では、ハヤシ靴業は新築と買収の2つの方法を採用し、発展途上国ナイジェリアで新築方式で工場建設に投資し、先進国イタリアでウィルソン社の株式の90%を買収方式で取得した。販売分野では、ハヤシ靴業は買収合併方式を採用し、台湾の立将貿易会社とイタリアのウィルソン会社を買収した。」王建平の極めて筋道立った分析と同様に、哈杉靴業の多国籍ステップも筋道が通っている。

波司登氏はまず、海外ブランドマーケティングネットワークとの協力を通じて、多国籍の旅を始めた。

ボースデン紳士服は卓越した製造技術により、英国のチェーンブランドGREENWOODS（グリーンウッズ）の強力なマーケティングネットワークに進出し、優れた販売実績を上げた、また、英国に2つのポスドン紳士服専門店を開設し、中国の自主ブランド専門店が欧州市場に上陸する先駆けを開き、ポスト金融危機時代の「メイドインチャイナ」が「世界ブランド」に躍進した典型的な例となった。

海外の「根拠地」を創建する過程で、現地化管理、現地化経営を堅持し、相次いでポスデン（米国）有限会社、ポスデン（ロシア）国際有限会社、ロシアポスデン？友誼国際有限責任公司、波司登国際（カナダ）有限公司などの海外販売機関、波司登ダウンジャケットの日本、米国、カナダ、ロシア、スイス、英国などへの進出に成功した。

それに比べて、小豆の多国籍経営の道は相対的に曲がりくねっており、影響もさらに深い。

2007年4月、西港特区を引き継いだばかりの頃、小豆グループの周海江総裁は「プレッシャーが大きい」と率直に語った。彼が設計した「出海」の道は、もともと西港特区に進出し、海外工場建設に着手しただけだった。「店子」になりたかったのに、経済特区全体の「大家」になったとは。

もともと西港特区は江蘇省無錫の3つの企業が「抱団」投資し、プロジェクトの登録資本金は8千万元で、株式が相当するため、多くの決定的な問題で、3つの意見が一致しないと、争いが止まらず、西港特区プロジェクトの進展が遅く、停滞している。すると、あずきグループはこれでフロントに押し上げられた。園区の顧客から投資主体に一気に転換するという、このような巨大な役割の変遷には、まだドキドキしている。

これは正真正銘の二次創業だ。

目前に迫っているのは株式転換だ。手を取った以上、小豆には発言権が必要だ。株式転換により、中国側の株式の85%が小豆傘下に集約され、元の3社の株主の株式は15%しか残っていない。同時に、小豆はさらに独占的な経営地位を確立した。

次にカンボジア政府を探して政策を求める。カンボジアは貧困からの脱却を急ぐ必要があり、外来投資企業に対する政策は特に優れている。しかし、言うのは簡単で、やるのは難しい。多くの場合、具体的な政策を手に入れるためには、小豆の負担と隠れたコストを増大させるために、理念的な「布道者」の役割をしなければならない。小豆の力に押されて、無錫市はシアヌーク市と友好都市を結成した。小豆は不定期にカンボジア政府関係者、特にシハヌーク市政府関係者を招待し、無錫で交流学習し、訓練までした。周海江の言葉を使って、「まず彼らに目を開けさせて、彼らに私たちの企業への支持が足りないことを理解させて、これは仕方がない、ゆっくり押すしかない」と話した。

基礎を築いて3年余り、小豆は7100万ドル以上を投資し、すでに西港特区の1平方キロの核心スタート区を建設した--他の7大海外経済貿易区の進展に対して、小豆はこのような創始的な操作モデルでカンボジアに入って、速度は驚くべきものだ。

また、南山グループが米国で販売ルートを買収したり、シュランがイタリアにデザインセンターを設立したりする企業もあり、企業の担当者は小さな範囲でしか言及しておらず、大きなことを主張したくない。山東南山服飾有限公司の孫振可社長の言葉を用いて、「企業はやはり先に仕事をしなければならないと思います。他はすべて二の次だと思います」と述べた。

静水深流中国のアパレル業界の国境を越えた道は、表面は波瀾に驚かず、下は暗潮が押し寄せている。