招商銀行：「いい企業は潰れない」

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過去1年間で、招商銀行の最も美しい人材戦略事例はもちろん、アジアの元取締役社長を導入しました。

朱琦さんのかつての実績は、香港にある工銀アジアを14年で無地から2000億元の資産、1500人規模の上場銀行に変えました。

彼の永隆銀行での法術の時間はこれよりずっと短いです。今年の6月30日までに、永隆銀行の総資産は1108億香港元まで伸びて、半年度の税引き後利益は同30.7%から4.58億香港元まで伸びました。

同じ時期にHSBC、スターショー、スラグ、東アジア、興興、富邦、恒生、中銀香港、工銀アジア、永亨を含む10の香港上場銀行の2009年上半期の平均利益成長水準は同20%近く減少した。

「専門家型人材」はまさに朱琦が頭取を招集されたのです。

しかし、十数人を募集している核心管理チームの中で、朱琦は本当に特殊です。

昨年の中国系金融機関が出航し、人材を底入れしていた中で、募集は流れに流されず、銀行監会に橋を架けた。

「全米金融協会の責任者を紹介しましたが、彼らは確かにこの協会を通じて一部の人を招きました。」

王万青さんは言います。

実際、朱琦さんと2007年に銀監会から紹介された張光華さんを除いて、ほかの副総裁は十数年の勤務歴史を持つ「親軍」です。

例えば小売業を担当する副総裁の唐志宏さんは1995年から募集に参加した後、瀋陽支店副総裁、深セン管理部副主任、蘭州支店長、上海支店長、深セン管理部主任、本店長補佐などを歴任しました。

「銀行の指導者たちは何年間も玄人でした。各職位は経験しました。募集の運営パターン、経営方式、特に文化についてよく知っています。」

王万青さんは言います。

このロジックに従って、近年推進されている人材戦略を採用するのは「自分の幹部を育成し、専門家型の人材を導入する」ということです。

以前から国内のクレジットカード業務を始め、中国の小売銀行業務のリーダーとして採用されてきました。国内の同業界では満足していない既成人材はそのまま採用できます。この段階になると、各銀行はすでに小売業に力を入れ始めています。招行から多くの精良な管理人材を発掘しました。中信銀行は陳小憲総裁を代表とする「招行係」の三人組、平安銀行の陳偉副総裁、浦明生氏がその典型です。

中間管理者の中で掘り出されたものがもっと多いです。

「深い発展と平安は私達に向かって掘っています。

私達の副総経理は過去に総監督になります。職は二級に上がり、給料は倍になります。

だから考えても理解できます。」

王万青さんは「馬総裁の話では、こんにちは。いい企業は掘れないです。中国の金融業の発展と改革に貢献しました」と話しています。

中国のほとんどの銀行が行長を募集していると冗談めかして言いました。私たちも「ゴッドファーザー」になりました。

苦楽の趣がある。

この「崩さない」哲学を支えているのは、強力な指導力育成戦略を採用し、CEO級人材の内生的育成と備蓄を強化することです。

この面で、募集には強い目標があります。「131人材プロジェクト」では、理想的な人材バンクの配置は、100名の後備管理基幹、300名の業務専門家、1000名の顧客マネージャーと製品マネージャーです。

2009年の初め、金融危機の圧力の下で、募集は依然として高い育成訓練の予算を維持して、各級の管理層の育成訓練の強さと密度に対して変化していません。

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将来的なCEOを育成するために、研修にも多くの新しい試みが行われました。

10月16日の週、深圳蛇口に集まった数十人の招商銀行の総経理と支店長らは意外にも発見しました。第14期の管理研究班の授業表には珍しい「ファッション、贅沢品と消費心理」の授業が追加されました。

彼らの本来の心理的な期待は総裁の馬蔚華が先日提出した「第二次モデルチェンジ」の話題を探求することです。聞いたのはファッションの美学、贅沢な消費心理です。

馬蔚華の計画では、今後3年間の第二次モデルチェンジにおいて、財産管理などの資本需要が少ない業務を強力に発展させ、非利息収入の比重を高める。

ファッションコースはまさにモデルチェンジの一環です。

王万青さんは「このような授業を手配する意図は主に、ファッションを知ることと鑑賞することです。

リーダーが前にいて、前にしたくないなら、下の人は資源と条件で十分なサポートが得られないかもしれません。

軽い話題はトレーニングのすべてではない。

功績管理、製品の価格決定、管理プロセスの最適化など11の課題を自ら提出し、それぞれの副総裁にそれぞれ認めて帰って3ヶ月間の調査を行うよう求めました。「問題を発見するだけでなく、問題解決のための対策も必要です」。

彼は会議でも特に強調しています。研究報告はリード部門の指導者によって自分で書きます。従業員に代わって書かせてはいけません。

このようなCEOの育成計画は募集の各段階を貫いています。毎年2期のトップ管理研究班は支店長と本社室総経理に対して、清華と協力して設置した高級指導力検討訓練班は支店副総裁と本店副総経理に対して、準備指導力を重視しています。基層支店長、上級マネージャーに対して、復旦大学、人民大学及び香港、シンガポールの大学と短い協力訓練があります。

また、実践運動の重要性も強調されています。

今年8月、招へいは全国で十数名の支店長に交代しました。「済南の上海、青島の天津、蘭州の青島に行きました。

このような広い範囲の持ち場のメリットは、異なる環境に適応し、またリスクを防止することです。

王万青さんは言います。

本店のマネージャークラスの幹部は「金獅子計画」という加速育成計画を有しています。管理者の素質評価、指導者の指導、高層対話などの方法を使って、副選手たちをいつでも後継できる準管理者にするように努力しています。

支店レベルでは、金獅子計画モデルを参考にして、支店長に対する「金鷹計画」を発表しました。済南と長沙支店で試行しています。

もちろん、理想的な状態は金獅子と金鷹たちが長く残っています。

私は毎年旧正月に退職社員に新年の挨拶をするのが慣例となりました。彼の力で、支店長たちもそれぞれのトレーニングコースで感情的な方法を学び始めました。

募集している「眠気鳥／眷鳥が巣に帰る」計画では、退職した従業員一人に告知されます。振り向きたいなら、適当なポストがあります。募集の扉は永遠に開けられます。